標籤:薪酬管理 人力資源管理 管理上市

何謂薪酬結構,即薪酬的組成部分。薪酬結構是對統一組織內部的不同職位或者是技能所得到的薪酬進行的各種安排,是依據公司的經營戰略、經濟能力、人力資源配置戰略和市場薪酬水平等為公司內價值不同的崗位制訂不同的薪酬水平和薪酬要素,並且提供確認員工個人貢獻的辦法。

1定義

薪酬結構策略,即薪酬應當由哪些部分構成,各佔多大比例;薪酬分多少層級,層級之間的關係如何。
一般層級差距較大的,重點激勵高層人員;層級差距較小的,薪酬較為平均。
華恆智信——某公司銷售人員薪酬結構設計

  華恆智信——某公司銷售人員薪酬結構設計

薪酬結構是指在同一組織內不同職位或不同技能員工薪酬水平的排列形式,強調薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及決定薪酬級差的標準,它反映了企業對不同職務和能力的重要性及其價值的看法。
薪酬結構確定應注重兩點,一是其制定過程要科學、合理,二是薪酬之間差異是否合理。其設計思路一般有兩種,一種是趨於平等的薪酬結構,一種是趨於等級化的薪酬結構。
薪酬結構必須滿足公司經營對薪酬的基本要求——三個公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現在三個方面——薪酬的對內公平、對外公平和個人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中,能夠滿足員工崗位調整、能力晉陞、業績認可等對薪酬調整的要求。

2簡介

外部薪資比較的公平其它組織從事相同工作所得到的薪資和目前組織的差別。內部薪資比較的公平在相同的組織中,從事不同工作的員工的薪資差異。員工薪資比較的公平相同工作、不同表現的員工的薪資差異。
薪資曲線(wage curve):依據每一職等之薪資率所折算而成的實際薪資數額,折算率愈高,薪資曲線的斜率愈大。管理人員的薪資曲線通常采邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高) 。

3設計目的

薪酬結構設計屬於薪酬體系中的一個子模塊,因此在設計薪酬結構時必須服從薪酬體系所要達到的目標這個大前提。薪酬體系主要有兩個目的:一是確保企業合理控制成本、二是幫助企業有效激勵員工。

4準備工作

準備:
1,在分析公司戰略的基礎上,確定人力資源戰略,進而制定了企業的薪酬策略;
2,完成崗位分析,並得到的三份成果,即崗位說明書、崗位分類(包括崗位群落圖和崗位職級表)、崗位編製;
3,通過外部對標、內部診斷,做好企業內外部薪酬調查,並且企業薪酬水平的確定和調整標準應建立在內外部公平的基礎之上。
前提
薪酬結構設計的首要前提是崗位群落的科學劃分
崗位性質的不同,薪酬結構需要隨之變化。
一般根據工作內容、工作性質不同,對崗位按性質進行歸類。通常我們看到的崗位性質分類有以下5大類別:
1, 管理序列:
從事管理工作並擁有一定管理職務的職位。通俗的理解是「手下有兵,因其承擔的計劃、組織、領導、控制職責而成為主要的企業付薪依據」。例如在一般企業中使用的比較粗放的「中層和高層」的概念;
2, 職能序列:
從事職能管理、生產管理等職能工作且不具備或不完全具備管理職責的職位。與上述「管理序列」的區別在於該崗位下可能有下級人員,但企業付薪依據的主要依據不是因為其承擔的計劃、組織、領導、控制職責,而是其輔助、支持的職責;
3, 技術序列:
從事技術研發、設計、操作的職位,表現為需要一定的技術含量,企業付薪依據的主要依據是該崗位所具備的技能,一般付薪的項目不體現為計件的形式,但不排出少量的項目獎金;
4, 銷售序列:
指在市場上從事專職銷售的職位,一般工作場所不固定;
5, 操作序列:
指在公司內部從事生產作業或銷售的職位,一般工作場所比較固定。

5設計要點

1,固定工資
a) 月固定工資的設立目的:保障員工的基本生活收入的目的
b) 月固定工資的下限:一般具體下限數字必須大於當地最低生活標準線
c) 月固定工資的比重:綜合考慮年基本收入和職級,一般而言,職級較低的員工固定工資的比例較高
2,績效工資
a) 月績效工資的設立目的:相對於年工資的延遲支付,屬於較短周期的檢查和激勵員工工作的方式,主要與工作完成的及時性和質量掛鉤,具體考核指標可以分為否定性指標、定量指標和定性指標、臨時性重點任務指標
b) 月績效工資的上限:由於與考核結果相掛鉤,因此屬於浮動的不確定的收入,由於管理需要綜合考慮多方面的成本,如果浮動比重過大,一方面員工由於感覺不安全而增加流動概率,此外主觀上抵制考核,從而增加考核的難度,起不到考核的改善績效的終極目的
c) 月績效工資的比重:綜合考慮年基本收入和職級,一般而言,職級較低的員工績效工資的比例較低
3,延遲工資
a) 年工資延遲支付的設立目的:
相對於月績效工資,屬於較長周期的檢查和激勵員工工作的方式,由於某些工資在短期內無法見到實效,需要較長的一段時間內才能反映出結果,因此預留部分基本收入作為對該部分工作的考核
由於年前的流動率相對較高,因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動率的手段
緩解企業日常現金流壓力
b) 年工資延遲支付的上限/比重:一般為10%~20%,可以用年底雙薪等科目發放
4,企業業績
a) 企業業績分享的設立目的:
體現內部收入的公平性,計件制和傭金制員工的收入與自身業績直接掛鉤,在企業超額完成既定計劃時,需要設置該科目協調內部公平
體現員工收入與企業的業績呈正向關係:企業未完成既定計劃時,可以通過降低年遲延支付工資的數量來實現;企業超額完成既定計劃時,可以通過該科目來實現
b) 企業業績分享的上限/權重:具體金額和權重沒有限制,但總體上金額和權重不宜過大
應有以豐補欠的預留機制,因此金額不宜過大
收入具有剛性,必須考慮企業的可持續發展,因此金額不宜過大
企業業績分享屬於錦上添花,因此比重不宜過大
5,工齡工資
a) 工齡工資的設立目的:嘉獎員工對企業的忠誠度,增強企業的凝聚力,因此通過工齡工資數量的確定與在本公司連續工齡的數量呈正比
b) 工齡工資的上限:一般上限設定在10年,因為
企業時刻都有成本控制的壓力
人員價值有折舊,培訓只能遲緩價值的衰減的程度,因此需要鼓勵員工適當流動
企業需要聽取來自不同的聲音,需要不斷衝擊舊思維舊習慣
c) 工齡工資的比重:工齡長短不代表員工實際能力的高低,與公司為職位價值付酬的設計思路有衝突,因此工齡工資的比重一般不宜過大,小於15%
6,補貼補助
a) 各類補貼或補助的設立目的:屬於保健因素,如果缺失將影響滿意度
b) 各類補貼或補助的上限:由於屬於企業額外的人工成本開支,因此應嚴格控制,具體金額需要根據當地的通訊計費實時調整
c) 各類補貼或補助科目的設置:具體科目的增減可以根據企業的實際情況,例如在重點改善企業學歷結構的時期,可以增設學歷工資
7,銷售獎金
銷售獎金的確定方式:
首先要考慮銷售額的達成,通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金
其次考慮客戶開拓、貨款回收速度、市場調查報告、客戶投訴狀況、企業規章執行等指標進行綜合評定
8,計件工資
由生產操作類員工依據產品實際產量、質量、成本總額、安全、現場管理等綜合確定,用以激發生產人員的生產積極性,提高生產效率,改善產品質量,降低生產成本。

6類別

Yintl在「管理上市」系列叢書之《上市·策》中對各種類別的薪酬結構進行了比較:
技能基礎
薪酬結構:以經過認證的技能以及市場為基礎
價值評價對象:技能板塊
價值的量化:技能水平
轉化為薪酬的機制:技能認證以及市場定價
薪酬提升:技能的獲得
管理者的關注重點:有效地利用技能、提供培訓、通過培訓、技能認證和工作安排控制成本
員工的關注點:尋求技能的提高
程序:技能分析、技能認證
優點:持續性學習、靈活性、人員使用數量的精簡
缺點:潛在的官僚主義、對成本控制的要求較高
不同結構
「廣義薪酬 」包括外在報酬 和內在報酬 。典型的外在報酬為經濟薪酬,即貨幣薪酬。
「內在報酬」包括個人成就、個人成長和社會地位等。

7菲爾德法

艾莫瑞大學的傑弗里·桑南菲爾德提出了一套標籤理論,它有助於我們認識組織文化之間的差異,認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究,他確認了4種文化類型:
俱樂部型
俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中,資歷是關鍵因素,年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反,它們把管理人員培養成通才。俱樂部型組織的例子有:聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。
堡壘型
棒球隊型公司重視創造發明,而堡壘型公司則著眼於公司的生存。這類公司以前多數是學院型、俱樂部型或棒球隊型的,但在困難時期衰落了,現在儘力來保證企業的生存。這類公司工作安全保障不足,但對於喜歡流動性、挑戰的人來說,具有--定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司等。
薪酬制度的設計也與組織的文化相匹配。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合於強調等級的組織文化,而不適合崇尚平等的文化。在一種強調整齊劃一的文化中,很難實行靠獎金和榮譽來激發員工創造力的措施。一個想培養合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。
這就是經濟管理學中的「菲爾德薪酬法」。

8策略

薪酬結構主要是企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所佔的比例。供企業選擇的薪酬結構策略有:
穩定模式
這是一種穩定性很強的薪酬模型,基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分,績效薪酬等處於非常次要的地位,所佔的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例比較高,而浮動部分比較少。這種薪酬模型,員工的收入非常穩定,幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。
調整的原因
由於勞動力市場價格、組織結構、競爭對手薪酬結構等方面的調整,以及新員工的加盟,促使原薪酬結構失去合理性,不被多數員工所認可,因而,起不到應有的激勵作用,此時,必須對薪酬結構作適當的調整使之與變化了的情況相適應。
戰略選擇
戰略性方法的基本前提是適應性,因此,確定薪酬結構的理念是薪酬結構應與組織相適應,支持工作完成的方式,適應組織的經營戰略,這樣的組織才會成功。這樣的薪酬結構將會激勵員工的行為與組織目標相一致。
但使薪酬結構達到內部一致性是什麼意思呢?有兩種戰略可供選擇:(1)如何根據組織設計和工作流程來確定薪酬結構;(2)在薪酬結構中如何確定每一層次的薪酬。
一、薪酬結構
低成本、以顧客為中心的經營戰略需要與組織結構緊密相關,如麥當勞或沃爾瑪。它們的工作中詳盡地界定了工作任務或工作程序。你去克利夫蘭、布拉格或上海的麥當勞看一下,就會發現這些分店十分相似。它們的薪酬結構也相似。服務員和配料師這兩個職位界定得很清楚,盡量避免工作出現走樣。這兩個職位也幾乎不存在交叉。漢堡上要放多少番茄醬都是預先定好的,甚至連收款機的鍵都是用菜單條目來做的標籤,而不是以價格做標籤。不同職位間的工作差別相對而言很小。
與麥當勞的做法相反,微軟的經營戰略要求經常進行產品創新和縮短產品市場化的周期。像微軟這樣的公司需要對外界做出靈敏的反映,不斷地創新和調適。軟體工程師甚至在一天內擔任的角色也不相同,這要求微軟的薪酬制度要與這種靈活性相適應。因此,為了適應這種經常性的變化,其薪酬制度需要不必受組織的嚴格限制。
二、平等結構
薪酬結構既可以偏向平等,又可以偏向等級。體現平等的薪酬結構往往等級較少,相鄰等級之間和最高薪酬與最低薪酬之間的差距較小。
美國薪酬差距擴大的原因在於上個世紀90年代中期管理人員薪酬中開始包括股票期權,而這些期權後來出現了難以預料的升值。每年4月,商業雜誌就會刊登一些美國公司的薪酬差距,其差距之大讓人瞠目結舌。最出名的例子是迪斯尼(Disney)的CEO麥可·艾斯納的薪酬,在1997年,他的基本工資為75萬美元,他行使了5.65億美元的股票期權,艾斯納說他需要賣掉一些股票來支付900萬美元的獎金稅。顯而易見,他沒有從工資單上把稅扣完。
艾斯納的薪酬與迪斯尼的米老鼠、唐老鴨、白雪公主等扮演者的薪酬相比不可同日而語。那些扮演者的薪酬為每小時9美元-15美元,而艾斯納先生是每小時1210美元(如果我們假設艾斯納先生每天工作24小時,每周工作7天,每年工作52周的話)。
不過,平等的薪酬結構也會造成一些困難。例如,本-傑瑞家庭用品公司是一家高級冰淇淋供應商,它一直試圖保持支付給員工的最高薪酬與最低薪酬7:1的比率(創業初期的比率是亞里士多德倡導的5:1)。薪酬之間差距小反映的理念是工人與管理的收入應該密切相關。差距小的確使氣氛輕鬆,也起到了了很好的社會宣傳作用。但是,這種努力最終卻成為招聘的障礙。
薪酬分佈。假設某組織的薪酬預算為X,要分配給所有員工,那麼有許多方法可供選擇,可以把薪酬預算總數除以公司人員,從而分配給每個員工同樣多的薪酬。但世界上極少有組織能夠分配得如此平等。在大多數情況下,不同員工的薪酬是不同的。
研究人員用基尼係數來說明薪酬的分佈。基尼係數為零,表示每人所得薪酬相同,基尼係數越大(最大值為1),表示不同等級的薪酬差距越大。
確定設計
一是其職位等級,二是個人的技能和資歷,三是個人績效。分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬。
1、 崗位薪酬主要由崗位等級決定。
2、績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵,即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯繫
3、薪酬體系的實施和修正

9關鍵字

薪酬結構,Salary Structure,Salary structure,薪金結構.

10構成要素

薪酬結構是由基本薪酬、福利薪酬、各種津貼、薪酬的柔性部分、激勵薪酬構成的。
第一,基本薪酬:又叫基本工資,由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過對各類不同職位的價值進行評價分析后將其分為若干個等級,並與相應的薪酬相對應。技能工資需要根據任職者本人的學歷、功能、能力等因素確定等級,並與相應的薪酬相對應。但是由於職位評價分析和技能等級評定是個系統工程,需要完善的管理體系及在崗位相對固定的情況下才能進行,所以,現在暫時在控制薪酬總量的情況下採用等級定額工資制,待時機成熟后再進行薪酬改革。
第二,福利薪酬:福利薪酬是另一種形式的薪酬,強調對員工的未來提供保障,如醫療保險、失業保險、養老保險等等。其項目和水平以國家、地區及公司有關規定為準。
第三,各種津貼:各種津貼是薪酬的補充,一些比較特殊的工作,或者在企業擔任特殊的職務,或為企業做出特殊貢獻,因而有權接受的特殊優惠待遇。
第四,薪酬的柔性部分:薪酬的柔性部分是指個人發展、心理收入、生活質量、教育培訓、文化生活。 這是除了物質激勵以外的精神激勵,而且對許多人來說,它的分量舉足輕重,這是一種讓員工終身收益的薪酬。
第五,激勵薪酬:績效工資全額浮動,按照公司績效考核標準對每一個員工的工作表現及工作業績進行考核,根據考核結果確定其應享受的績效工資。績效薪酬將員工的利益和員工個人業績及公司業績相結合,體現多勞多得的分配原則,充分調動員工潛能。績效工資按月發放。

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