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薪酬調整是指公司薪酬體系運行一段時間后,隨著企業發展戰略以及人力資源戰略的變化,現行的薪酬體系可能不適應企業發展的需要,這時對企業薪酬管理做出的系統的診斷,確定最新的薪酬策略,同時對薪酬體系做出調整的措施。薪酬調整是保持薪酬動態平衡、實現組織薪酬目標的重要手段,也是薪酬管理的日常工作。

1薪酬調整的解析

歸根結底,薪酬調整是在企業戰略調整過程中利益的再分配,是薪酬管理過程中的非常重要的,但恰恰被許多企業忽略的一項工作。薪酬調整主要有兩種:

薪酬調整

薪酬調整
1、根據市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發展狀況、經營管理模式的調整以及戰略重心的轉移對現行薪酬體系進行調整。
2、根據職位變動、個人業績、個人能力等對員工個人的薪酬水平進行調整。
從理論而言應,薪酬調整是服務並促進企業戰略的實現,但在現實操作中,由於很多企業在戰略制定過程中很少甚至根本就沒有考慮到人力資源因素對企業戰略的影響,因此,薪酬調整常常出現這樣的局面,即:從理論分析而言薪酬調整方案是能夠促進企業戰略的。但在實際操作中,由於調整后的薪酬體系利益再分配極大程度上觸及了某分群體的利益,並且新的薪酬方案背後蘊含的價值觀得不到員工的認同,結果往往是新的薪酬體系被群起而攻之,最終卻影響了企業業績。

2薪酬調整的方式

薪酬調整包括薪酬水平調整、薪酬結構調整和薪酬構成調整三個方面。
薪酬結構調整
在薪酬體系運行過程中,隨著公司發展戰略的變化,組織結構應隨著戰略變化而調整,尤其是在組織結構扁平化趨勢下,公司的職務等級數量會大大減少;另一方面,由於受到勞動力市場供求變化的影響,公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發生變化,這些都會對薪酬結構的調整提出要求。
一般情況下,通過調整各崗位工資基準等級,就能實現不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求;但當變化較大,現有薪酬結構不能適應變化后的發展要求時,就需要對公司的薪酬結構進行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數量設計、職等薪酬增長率設計、薪級數量設計以及薪級級差設計等各方面。
需要指出的是,在進行薪酬體系設計時,要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求,使通過調整各崗位工資基準等級,就能實現薪酬的結構調整,這樣操作簡單、方便。不到萬不得已,不要輕易進行薪酬結構的重新設計。

薪酬構成調整

薪酬構成調整就是調整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關係。
一般情況下,固定工資和績效工資是通過佔有崗位工資比例來調整的。在企業剛開始進行績效考核時,往往績效工資佔有較小的比例,隨著績效考核工作落到實處,績效工資可以逐步加大比例。
津貼補貼項目也應根據企業的實際情況進行調整,在那些津貼補貼理由已經不存在的情況下,應該取消相應的津貼補貼項目。
獎金根據企業效益情況以及人力資源市場價格,進行增加或降低的調整。

3薪酬調整需要測算的指標

1.原有的薪酬總額以及每個員工的薪酬福利水平。
2.原有薪酬總額占企業銷售收入的比例,原有薪酬總額占企業總成本的比例。
3.每個員工按照薪酬調整方案的規定計算出的薪酬水平。
4.按照調整方案計算的薪酬總額占企業銷售收入的比例,薪酬總額占企業總成本的比例等。

4薪酬調整的原則

1、公正公平、競爭的原則
2、簡單合法原則
3、績效與激勵結合
4、收入與公司效益掛鉤原則

5為何要進行薪酬調整

如果薪酬管理一成不變,必然導致薪酬管理靜態化,使薪酬的管理與績效管理、市場變化、物價指數變化和企業贏利能力變化脫節。最終導致企業薪酬在員工的吸引、保留和激勵中表現乏力。
首先,一個員工的績效表現是好是差,對企業的貢獻是多是少,應該直接反映到他的薪酬上面。不能 「干多干少一個樣」,那樣會嚴重影響了員工的工作積極性。
其次,隨著市場競爭的深化,人才的市場競爭也日益激烈。企業的薪酬只有在市場上具有足夠的競爭力,才能留住既有的人才,並有足夠的吸引力吸引外面的人才加盟。
再者,物價指數上升時,原定的薪酬水平的購買力降低,如不進行調整,實際上相當於降低員工的收入水平,長此以往,員工必會另謀出路。
最後,當企業贏利表現良好時,通過薪酬調整,將企業的經營成果與大家分享,員工才能保持高昂的士氣。當企業贏利欠佳時,也可以通過薪酬調整將企業的贏利欠佳的現狀傳達至每一位員工,由此激發員工的鬥志,同心同德,共同奮鬥,企業才可能有所轉機。
也就是說讓薪酬動起來並不是讓薪酬升起來,而是以一種動態的管理使之與企業管理的方方面面相適應,實現投入與產出的最佳。通過調整薪酬,讓薪酬動起來,不僅能充分打造企業薪酬的外部競爭力,有效地吸引和保留人才;還能充分實現企業薪酬的內部公平和個體公平,有效激勵員工。在當今這個時代,企業的薪酬管理「動態」應成為一種常態。

6薪酬調整中的經驗曲線效應

在企業管理過程中,薪酬調整是一種十分普遍的現象,但是如果薪酬調整不當,效果會適得其反,在薪酬調整中兩個重點因素就是崗位經驗曲線和市場薪酬變化狀況。
經驗曲線是指隨著時間的增加,某個人對某個崗位、某項工作的熟悉程度也必然會隨之增加,他的經驗以及他對這項工作的理解也會越來越深,從而有利於他改進工作方法,提高工作效率,更好、更合理地完成本職工作。但是這種經驗也不是永遠增加的,隨著時間推移,經驗的積累也將越來越慢,直至停止。
一般來說,越是簡單、易做的工作,其經驗積累得越快,並且這種經驗也將很快達到頂峰,不再繼續增加。但如果工作本身難度很高,需要較強的創新精神,那麼這種經驗的積累速度將是十分緩慢並且是長期的,這種經驗只要稍微增加就必將極大地促進員工能力的大幅提升和工作效率的提高。工資上調的一般原則是:經驗效應曲線越強的工作,工資越需要上漲;經驗曲線效應不強的簡單工作,工資就可以很少調整。
確定企業內部各個崗位的經驗曲線主要依據職位評價的結果。職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題,它有兩個目的:一是比較企業內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列; 二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準,消除公司內由於職位名稱不同或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性(目前流行的薪點制就是以此為基礎),為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果,同時又以職位說明書為依據。所以我們在做職位評價時,必須注重各個崗位在崗人員經驗的發展性,描繪出崗位的經驗曲線,並根據經驗曲線效應的強弱度細化為不同的等級,賦予各個等級合理的分值和權重,為薪酬調整提供準確的量化體系。
經驗曲線效應的具體函數公式可以表示為:經驗薪資=F(年度薪資預算、職位評價等級、崗位經驗需求年限、權重、工作年限)
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