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薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什麼是有價值的,並且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯繫,從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。

1 薪酬體系 -基本內容

薪酬體系薪酬體系

職位薪酬體系 首先對職位本身的價值作出客觀的評價,然後再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定製度。此種薪酬體系是一種傳統的確定員工基本薪酬的制度。在確定基本薪酬的時候基本只考慮職位本身的因素,很少考慮人的因素。操作起來相對簡單,對管理的要求不是很高,因此,目前中國絕大多數企業比較適合此種薪酬體系。 技能薪酬體系


組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。
這種薪酬制度通常適用於所從事的工作比較具體而且能夠給界定出來的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。薪酬體系設計要遵循三個原則:建立內部抑制性薪酬體系;建立具有市場競爭力的薪酬體系;建立識別個人貢獻的工資結構。

2 薪酬體系 -體系功能

薪酬體系薪酬體系
1、保障功能

2、調節功能

3、凝聚力功能

4、激勵功能

3 薪酬體系 -體系類型

薪酬體系薪酬體系

職務工資制

職務工資制是首先對職務本身的價值做出客觀的評估,然後根據這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業人員與其職務價值相當的工資的一種工資制度。這種工資體系建立在職務評價基礎上,職工所執行職務的差別是決定基本工資差別的最主要因素。

職務工資制的特點是:嚴格的職務分析,比較客觀公正;職務工資比重較大,職務津貼高,在整個工資中職務工資一般在60%以上,工資浮動比重小,比較穩定;嚴格的職等職級,並對應嚴格的工資等級;容易形成管理獨木橋,職員晉陞的機會比較小,成長的規劃比較窄,影響了職員工作的積極性、主動性和創造性。

職能工資制

職務工資制基於職務,發放的對象是職務;職能工資制基於員工能力,發放的對象是員工能力,能力工資占整個工資中65%以上比例。中國著名的管理諮詢公司北京和君創業倡導就基於能力的薪酬體系設計。設計職能工資制的難點在於不能科學有效地對員工的能力進行測試和評價。這裡有一個著名的素質冰山模型,即員工有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來,特別是員工的行為動機根本無法正確進行測試。因此在評估員工能力就相當困難。另外,基於能力設計薪酬,那麼哪些能力應用於固定工資,哪些能力又與浮動工資有關?哪些能力應用於短期激勵和考核,哪些能力與長期激勵和考核有關?這些都應該弄清楚。當然,職能工資制相比職務工資制要科學、合理得多,因為它把員工的成長與公司的發展統一起來考慮,而不是把員工當機器,僅僅執行一定的職務和承擔一定的職責。職能工資制的重點在於職業化任職資格體系和職業化素質與能力評價體系的建立。

績效工資制

績效工資制度的前身是計件工資,但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式,而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特徵是將僱員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念,比產品的數量和質量內涵更為寬泛,它不僅包括產品數量和質量,還包括僱員對企業其他貢獻。企業支付給僱員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容,但各自之間不是獨立的,而是有機的結合在一起。根據美國1991年《財富》雜誌對500家公司的排名,35%的企業實行了以績效為基礎的工資制度,而在10 年以前,僅有7%的企業實行這種辦法。

績效工資制的特點,一是有利於僱員工資與可量化的業績掛鉤,將激勵機制融於企業目標和個人業績的聯繫之中;二是有利於工資向業績優秀者傾斜,提高企業效率和節省工資成本;三是有利於突出團隊精神和企業形象,增大激勵力度和僱員的凝聚力;四是績效工資佔總體工資的比例在50%以上,浮動部分比較大。

薪酬體系薪酬體系
經理人員薪酬設計:年薪制

公司製為代表的企業,通常由董事會領導下的經理階層負責企業經營,這可以使投資者的資本與經營者的才幹融為一體,有可能使各種生產要素實現高效運行,並最大限度地產生經濟效益。但是,公司制企業特別是股份公司也有自己的弱點:它採取所有者與經營者相分離的非所有權換位的產權重組。在企業運行模式中,所有者的目標是企業利潤最大化,而經營者的目標是個人經營才幹的效用最大化,兩者的目標有差別。所有者承擔的風險是資本虧損,而經營者承擔的風險只是職位喪失和收益減少,兩者的責任不對稱,同時所有者無法精確衡量經營者工作的努力程度,以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業效率損失,必須建立經營者的激勵機制和約束機制,其中一項重要方法,是通過改進經營者的年薪制,使其能有效地激勵和約束經營者的行為。年薪制的設計一般有五種模式可以選擇:

准公務員型模式 :基薪+津貼+養老金計劃;
一攬子型模式 :單一固定數量年薪;
非持股多元化型模式 :基薪+津貼+風險收入(效益收入和獎金)+養老金計劃;
持股多元化型模式 :基薪+津貼+含股權、股票期權等形式的風險收入+養老金計劃;
分配權型模式 :基薪+津貼+以「分配權」、「分配權」期權形式體現的風險收入+養老金計劃。

4 薪酬體系 -影響因素

薪酬體系薪酬體系

企業外部因素 (1)人力資源市場的供需關係;
(2)地區及行業的特點與慣例;
(3)當地生活水平;
(4)國家的相關法令和法規。企業內部因素

(1)本單位的業務性質與內容;
(2)企業的經營狀況與實際支付能力;
(3)企業的管理哲學與企業文化。

5 薪酬體系 -體系原則

薪酬作為分配價值形式之一,設計時應當遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。

內部公平性

按照承擔的責任大小,需要的知識能力的高低,以及工作性質要求的不同,在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

外部競爭性

保持企業在行業中薪資福利的競爭性,能夠吸引優秀的人才加盟。

與績效的相關性

薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關,不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現,實現員工的自我公平,從而最終保證企業整體績效目標的實現。

激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向,通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性;另外,應設計和開放不同薪酬通道,使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力,薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低於總利潤的增長幅度,同時應低於勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值,保障出資者的利益,實現可持續發展。

合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的範圍內進行。

可操作性

薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂,使得員工能夠理解設計的初衷,從而按照企業的引導規範自己的行為,達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強,有利於迅速推廣,同時也便於管理。

靈活性

企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下,應當及時對薪酬管理體系進行調整,以適應環境的變化和企業發展的要求,這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

適應性

薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點,並能夠滿足這些因素的要求。

為實現上述目標,薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則,細緻入微地開展一系列工作,才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。

6 薪酬體系 -基本步驟與內容

(圖)薪酬體系薪酬體系
薪酬調查


薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題,是整個薪酬設計的基礎,只有實事求是的薪酬調查,才能使薪酬設計做到有的放矢,解決企業的薪酬激勵的根本問題,做到薪酬個性化和有針對性的設計。知名獵頭公司烽火獵聘建議通常薪酬調查需要考慮以下三個方面:
1)企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計,從薪酬水平的三個公正(內部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。
2)進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。
3)薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如:盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。

確定薪酬原則和策略

薪酬原則和策略的確定是薪酬設計後續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上,確定薪酬分配的依據和原則,以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略,例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準,薪酬的構成和各部分的比例等。

職位分析

職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括:結合企業經營目標,在業務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關係;然後進行崗位職責調查分析;最後由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。

崗位評價

崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據,方法有許多種,企業可以根據自身的具體情況和特點,採用不同的方法來進行。

薪酬類別的確定

根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求,對不同類型的人員應當採取不同的薪酬類別,例如:企業高層管理者可以採用與年度經營業績相關的年薪制,管理序列人員和技術序列人員可以採用崗位技能工資制,營銷序列人員可以採用提成工資制,企業急需的人員可以採用特聘工資制等等。

薪酬結構設計

薪酬的構成因素反映了企業關注內容,因此採取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時,往往綜合考慮以下幾個方面的因素:一是職位在企業中的層級,二是崗位在企業中的職系,三是崗位員工的技能和資歷,四是崗位的績效,分別對應薪酬結構中的不同部分。 

總之,薪酬體系設計必須根據企業的實際情況,並緊密結合企業的戰略和文化,系統全面科學的考慮各項因素,並及時根據實際情況進行修正和調整,才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用,為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。

7 薪酬體系 -規劃管理

1、薪酬體系規劃的內容:薪酬體系規劃包括:總體規劃和分類規劃,分類規劃又分為工資計劃、獎金計劃和福利計劃。

2、薪酬體系規劃的意義
(1)薪酬體系規劃有利於企業適應外部環境變化,增強企業凝聚力;與人力資源內部其他子系統的平衡;與企業內部其他資源系統各子系統的平衡;與企業外部環境的平衡。

(2)保證內部公平及分配的計劃性;

(3)加強企業人力資源成本控制。

3、薪酬體系規劃的步驟

薪酬體系薪酬體系規劃的步驟
4、薪酬體系規劃的基本過程
薪酬體系薪酬體系規劃的基本過程

8 薪酬體系 -體系調整

薪酬體系薪酬體系
1、獎勵性調整

2、生活指數調整

3、效益調整

4、工齡調整

5、特殊調整

 

9 薪酬體系 -不同薪酬體系間的差異

 薪酬體系的設計需要高度遵循企業戰略,沒有匹配戰略的薪酬導向就是沒有方向的瞎指揮,對企業的發展將起到阻礙作用。
  概括來講,薪酬有五種主要依據,相應地形成當前的五種主流薪酬體系:基於崗位的薪酬體系、基於績效的薪酬體系、基於技能的薪酬體系、基於市場的薪酬體系、基於年功的薪酬體系。
  一、基於崗位的薪酬體系
  基於崗位的薪酬體系,顧名思義,是以崗位的價值作為支付工資的基礎和依據,在崗位價值基礎上構建的支付薪酬的方法和依據,即在確定員工的基本工 資時,首先對崗位本身的價值作出客觀的評價,然後再根據評價結果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗位價值相當的基本工資。通俗地講就是在什麼崗,拿什麼錢。 對崗不對人,對於員工而言,崗位更為客觀、穩定。
  優點:和傳統按資歷和行政級別的付酬模式相比,真正實現了同崗同酬,內部公平性比較強。職位晉陞,薪級也晉級,調動了員工努力工作以爭取晉陞機會的積極性。
  不足:如果一個員工長期得不到晉陞,儘管本崗工作越來越出色,但其收入水平很難有較大的提高,也就影響了其工作的積極性。由於崗位導向的薪酬制 度更看重內部崗位價值的公平性,在從市場上選聘比較稀缺的人才時,很可能由於企業內部的薪酬體系的內向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求,也就吸引不到急需 的人才。
  二、基於績效的薪酬體系
  基於績效的薪酬體系是以員工的工作業績為基礎支付工資,支付的唯一根據或主要根據是工作成績或勞動效率。將員工的績效同制定的標準相比較以確定其績效工資的額度,形式有計件(工時)工資制、傭金制、年薪制等等。績效工資制適用於生產工人、管理人員、銷售人員等。
  優點:員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤,讓員工感覺很公平,「干多干少干好乾壞不一樣」,激勵效果明顯。員工的工作目標明確,通過層層目標分解,組織戰略容易實現。企業不用事先支付過高的人工成本,在整體績效不好時能夠節省人工成本。
  不足:員工收入在考慮個人績效時,會造成部門或者團隊內部成員的不良競爭,為取得好的個人績效,員工可能會減少合作。因此,在需要團隊協作制勝 時,不應過分強調個人績效對收入的作用。績效評估往往很難做到客觀準確。對大多數中國企業來說,少有企業的績效考核系統很完善,如果在這種情況下就將收入 和績效掛鉤,勢必造成新的不公平,也就起不到績效付酬的激勵作用。績效付酬假設金錢對員工的刺激作用大,長期使用後會產生不良的導向,在企業增長緩慢時, 員工拿不到高的物質方面的報酬,對員工的激勵力度下降,在企業困難時,很難做到「共渡難關」,而可能會選擇離職或消極工作。
  三、基於技能的薪酬體系
  基於技能的薪酬體系是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎,即以人的能力要素作為工資支付的直接對象。這種模式認為員工獲得報酬的 差異主要來自人本身能力水平的差異,而非職位等級的高低、職位價值的高低。基於技能的薪酬體系用通俗的說法就是有好的能力就有好的結果,這種薪酬體系適用 於企業中的技術工人、技師、科技研發人員、專業管理者等。
  優點:員工注重能力的提升,就容易轉換崗位,也就增加了發展機會,將來即使不在這個企業也會有競爭力。不願意在行政管理崗位上發展的員工可以在 專業領域深入下去,同樣獲得好的待遇,對企業來說留住了專業技術人才。員工能力的不斷提升,使企業能夠適應環境的多變,企業的靈活性增強。
  不足:做同樣的工作,但由於兩個人的技能不同而收入不同,容易造成不公平感。高技能的員工未必有高的產出,即技能工資的假設未必成立,這就要看 員工是否投入工作。界定和評價技能不是一件容易作到的事情,管理成本高。員工著眼於提高自身技能,可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成。已達技 能頂端的人才如何進一步的激勵,這也是其弱點之一。
  四、基於市場的薪酬體系
  基於市場的薪酬體系是根據市場價格確定企業薪酬水平,根據地區及行業人才市場的薪酬調查結果,來確定崗位的具體薪酬水平。至於採取高於、等於或是低於市場水平,要考慮企業的贏利狀況及人力資源策略。市場經濟供求關係決定價格的基本規律也適用於員工的工資模式,人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。一般適用於企業的核心人員。
  優點:企業可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才。企業也可以通過調整那些替代性強的人才的薪酬水平,從而節省人工成本,提高企業競爭力。參照市場定工資,長期會容易讓員工接受,降低員工在企業內部的矛盾。
  不足:市場導向的工資制度要求企業良好的發展能力和贏利水平,否則難以支付和市場接軌的工資水平。員工要非常了解市場薪酬水平,才能認同市場工資體系,因此,這種薪酬體系對薪酬市場數據的客觀性提出了很高的要求,同時,對員工的職業化素質也提出了要求。完全按市場付酬,企業內部薪酬差距會很大,會影響組織內部的公平性。
  五、基於年功的薪酬體系
  基於年功的薪酬體系是一種簡單而傳統的薪酬制度,它是按照員工為企業服務期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度,往往與終生雇傭制相關聯。其基本特點是員工的企業工齡越長,工資越高。
  優點:培養員工的忠誠度。員工的安全感強。
  不足:工資剛性太強,彈性太弱,不容易調整。容易形成論資排輩的氛圍,不利於有才能的人才成長。不利於吸引年輕人,即使進入企業也會因漫長的等待而失去信心。

10 薪酬體系 -寬頻薪酬設計

(圖)薪酬體系薪酬體系

所謂「寬頻薪酬設計」,就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。

1、根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略
支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標,也是企業薪酬管理體系的根本目標,否則,人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段,就無法成為企業的戰略夥伴。企業通過建立人力資源戰略將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標,並藉助於激勵性的薪酬體系強化員工績效行為,增強企業的戰略實施能力,有力地促動企業戰略目標的實現。在這裡,人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價並予以肯定激勵的方案,它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動,以及支持員工實施這些行動的管理流程。

2、根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展特點制定切合於企業需要的薪酬戰略
如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯繫起來,那麼不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。下表列舉了幾種根據不同的企業戰略設計的薪酬戰略及制度。
在進行薪酬體系設計時,從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通,均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求,否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對於符合企業戰略和價值趨向的行為和有助於提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜,以強化員工的績效行為。
企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求,但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命周期。
首先,企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有二種形態:製造和服務,這二種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。例如,IBM在向服務型企業轉型前薪酬等級為24級,轉型后的薪酬等級為5級。企業競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業所選擇的薪酬模式和結構。
其次,企業就象生命體一樣,也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處於不同生命周期的企業(或者企業處於不同的生命周期)具有不同的特點,因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。我們以聯想集團的薪酬模式的變化來說明這個問題。

3、根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合於運用寬頻技術的職務或層級系列
在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中,往往採用等級制的薪酬模式,但隨著組織的等級逐漸趨於平坦,強調團隊協作而不是個人貢獻,在組織中用較少的工資範圍跨度很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下,寬頻薪酬模式應運而生,以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如,與工作較獨立、環境較為輕鬆的工作相比,如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神,平等型的寬頻薪酬模式更有利於提高員工的滿意度和績效。

4、運用寬頻技術建立並完善企業的薪酬體系

第一、確定寬頻的數量.
首先企業要確定使用多少個工資帶,在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬頻,替代了24個級別,並對每個寬頻的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。

第二、 根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構,以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

第三、 確定寬頻內的薪酬浮動範圍
根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬頻的浮動範圍以及級差,同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。

第四、 寬頻內橫向職位輪換
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性,提高多角度思考問題的能力.因此,職業的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬頻向高寬頻的流動則會很少.

第五、做好任職資格及工資評級工作
寬頻雖然有很多的優點,但由於經理在決定員工工資時有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明,在寬頻結構下、薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
為了有效地控制人力成本,抑制寬頻薪酬模式的缺點,在建立基於寬頻薪酬體系的同時,還必須構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。

11 薪酬體系 -薪酬體系的組成部分

許多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲得的能夠實際能夠帶回家的貨幣的數量。但是,在設計薪酬體系時,把薪酬看作是「總體薪酬」的概念是十分必要的。總體薪酬不僅包括基礎工資,還包括各種附加的報酬(例如:夜班工資(shift differentials)、生活成本加薪、晉陞加薪等)、績效工資/獎金和額外的福利。
  基礎工資+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬
  薪酬體系的基礎是基礎工資,它體現了工作對於組織的價值,並與外部市場上這一工作的價值相一致。因為這兩種價值有時會相互衝突,所以,薪酬體系設計者常常要在內部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。從事相同工作的不同員工常常會因為其知識、技能、能力、資歷和業績的不同,在基礎工資上往往會存在著差異。因此,新員工所獲得的基礎工資比從事相同工作的經驗豐富的老員工要低。工資範圍的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎工資的上限和下限。工資範圍體現了一個工作或者一組工作對於組織的最大價值和最小价值。
津貼是在基礎工資之外的工資差別,它反映了與績效無關的因素。例如,夜班工資給予那些在車間里進行夜班工作的員工,與他們之間的績效差異無關。這種工資差別反映了令人不快的工作時間所帶來的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過調整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力造成的衝擊。因此,這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績效的差異。
  績效工資是對基礎工資的增加部分,以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。它與任何一種獎金計劃之間的差異在於,獎金計劃不會變成基礎工資的一部分而造成基礎工資的持續增加。
  額外的福利(也稱為間接福利)是對工資的附加部分,但常常並不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。但員工在對總體薪酬的公平性進行評價時,福利常常被估價過低。一些公司努力地使其員工認識到他們所獲得的總體薪酬(既包括直接薪酬,也包括間接薪酬)的真實價值,其原因就在這裡。

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