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藍斯登原則:在你往上爬的時候,一定要保持梯子的整潔,否則你下來時可能會滑倒。進退有度,才不至進退維谷;寵辱皆忘,方可以寵辱不驚。提出者:美國管理學家藍斯登。

1 藍斯登原則 -定義

藍斯登原則:在你往上爬的時候,一定要保持梯子的整潔,否則你下來時可能會滑倒。

提出者:美國管理學家藍斯登。

2 藍斯登原則 -寓言

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忘恩負義的狐狸

一隻狐狸不慎掉進井裡,怎麼也爬不上來。口渴的山羊路過井邊,看見了狐狸,就問它井水好不好喝。狐狸眼珠一轉說:「井水非常甜美,你不如下來和我分享。」山羊信以為真,跳了下去,結果被嗆了一鼻子水。它雖然感到不妙,但不得不和狐狸一起想辦法擺脫目前的困境。

狐狸不動聲色地建議說:「你把前腳扒在井壁上,再把頭挺直,我先跳上你的後背。踩著著羊角爬到井外,再把你拉上來。這樣我們都得救了。」山羊同意了。但是,當狐狸踩著他的後背跳出井外后,馬上一溜煙跑了。臨走它前對山羊說:「在沒看清出口之前,別盲目地跳下去!」  

3 藍斯登原則 -故事

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秦穆公的馬

《史記.秦本紀》記載:秦穆公丟失了一匹良馬,被生活在歧山之下的三百多個鄉里人捉得,並把馬吃掉了。官吏抓住這些吃馬人,準備嚴懲。穆公說:"君子不因為牲畜而傷害人。我聽說吃良馬肉不喝酒會傷害人。"於是穆公賜酒請他們喝,並赦免了這些人。

後來,秦國與晉國之間發生戰爭,秦穆公親自參戰,被晉軍所包圍,穆公受傷了,面臨生命危險。這時歧山之下偷吃良馬肉的三百多人,飛馳沖向晉軍,「皆推鋒爭死,以報食馬之德。」不僅使穆公得以逃脫,反而還活捉了晉君。  

4 藍斯登原則 -點評

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良馬被食,秦穆公的惱怒是可想而知的。然而事情已經發生,殺了幾個鄉人,良馬也不 復活,而且很可能激起民怒。順水推舟的寬恕這些鄉人不愧為最佳的選擇,而最終的結果也恰恰證明了這一點。

與之鮮明對照的是寓言中的狐狸。狐狸是很典型的過河拆橋型的夥伴,但是山羊是不會再上第二次當的。如果第二次遇到類似的情況,很顯然,狐狸就不會有這種好結果的。寬容的的人只會使自己的路子越來越廣,而心胸狹窄的人只會一步步走向死胡同。

進退有度,才不至進退維谷;寵辱皆忘,方可以寵辱不驚。

5 藍斯登原則 -案例

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在現實生活中,寬容對一個領導來說尤其重要,有一個真實的故亊是這樣的。.

C先生是X公司市場科的科長,D是他的下屬。C科長資歷比較深,但是能力一般。工作開始不久后,D已經讓科長領教了雙方的差距。舉一個最為簡単的例子為證:C科長的電腦水平不高,所以他對電子郵件等現代通信工具有一種莫名的恐懼感,有一次,他讓D往全國各分公司發一份國慶促銷通知,D領命后群發電子郵件三五分鐘就把亊情搞定了。

但C科長並不放心地說:「假如有個別分公司沒有開機或開了機但沒有收到怎麼辦?」

D回答說:「沒亊的,我已經往每個分公司至少兩個郵箱發了郵件,確保萬無一失。」

「還是不行」,C科長仍然不放心,「你乾脆給他們發傳真吧。讓他們簽收后再傳回來。這樣再出了差錯就是分公司的責任,而不能說我們沒通知到。」

於是一份兩頁紙的傳真發到了全國20多個分公司,整整一個多小時,D站在傳真機旁,機械地說著同樣的話:「喂,××分公司嗎?我是總部市場科的,請給個信號,我發一份傳真,一共兩頁,簽收后再傳回來一份…………然後聽到「嘀--」的一響,做著同樣的送紙動作…………

小D實在忍不住了,那天他跟C科長發生了激烈的爭吵。小李忿忿地說:「公司資源浪費和辦亊效率不高就是被你這種人害的。「而C科長則回了一句:「你不想干你可以選擇辭職。」

就這樣,在C科長的持續打壓下,後來D便憤然辭職了。然而,兩年後,當D已經通過自己的努力成為另一家公司的部門高級主管的時候,C科長卻下崗了。後來C重新去人才大市場找工作,好不容易找到一個業務相關的単位.當人亊經理帶他去見部門領導的時候,面對他的卻是原來的下屬D。

C科長的失敗在於自身不加強學習的同時,對下屬缺乏一種寬容。當你發現你的下屬在飛速成長的時候,正確的做法應該是馬上意識到自己學習的緊迫感,而不是想方設法地把下屬給打壓下去。

6 藍斯登原則 -意義

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初步理解

給員工快樂的工作環境,讓員工在工作中充滿快樂。快樂的員工,會主動積極地投入工作,可以發揮他們真正的潛力;快樂的員工,會把他們的快樂帶給客戶,能夠保持一個良好的企業形象,擴大銷售利潤;快樂的企業,能夠使快樂成為一種文化,真正的留住有才能的人,產生很強的企業凝聚力。

中國企業環境分析:中國大多數企業的發展處於企業發展的初級或者中級區域,主要問題在於在激烈的競爭環境中生存下去並且發展下去。由於外界環境的影響,很多中國企業無法停頓下來練「內功」,所以對企業員工的工作環境很不重視,這樣急躁的老闆,鬱悶的員工,在強大的壓力下,保持了企業的正常運行。

如何做到給員工快樂的工作環境呢?

領導風格:您的員工是您的朋友。收起像「板凳」一樣的臉,面帶淡淡微笑,能夠給您的員工帶來快樂。把員工當作朋友,在工作之餘如午間休息,晚上下班之後,多進行平等的溝通,清晰界定工作和私人交往,讓每個人保持快樂的心情;進行工作溝通的時候除了特殊情況下,需要強力手段穩住人心,使員工有一個主心骨之外,平等的與員工進行溝通和交流。

良好的工作環境:方便的幫工用品擺放,美麗和諧的工作環境設計,能夠使員工保持良好的心情。適合人性關懷的工作流程設計,使員工感受到企業對他們的關懷無處不在。良好的業餘娛樂活動設計,能夠使員工在快樂中獲得企業認同感,學到新的知識,改善員工之間的關係。在員工遇到困難時,人性化的關懷,能夠使員工內心充滿溫暖。

保護好您的員工:客戶不一定永遠是對的,在客戶無禮的時候,應該設身處地的為您的員工著想,禮貌不失風度的拒絕客戶,保護您的員工。

7 藍斯登原則 -應用

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藍斯登定律:跟一位朋友一起工作,遠較在"父親"之下工作有趣得多。

巴西的SIMICO公司在這方面就做得相當不錯。這家公司鼓勵自己的員工多出創意,員工只要有了好的創意,公司就會給予充分的支持,以幫助員工實現夢想。他們始終將員工的成長和企業的發展緊密聯繫。正是有了這樣的共同目標,這家公司成長為了巴西最大的物業管理公司。SIMICO公司由於創新氣氛濃厚,被譽為世界上最有活力的公司。

連續20年保持贏利的美國西南航空公司則通過處處為員工提供支持,保持了員工對公司的高度認同和工作熱情。

西南航空公司要求管理層要經常走近員工,參與一線員工的工作,傾聽員工的心聲,告訴員工關於如何改進工作的建議和思想。與其他服務性公司不同的是,西南航空公司並不認為顧客永遠是對的。公司總裁赫伯·克勒赫說:「實際上,顧客也並不總是對的,他們也經常犯錯。我們經常遇到毒癮者、醉漢或可恥的傢伙。這時我們不說顧客永遠是對的。我們說:你永遠也不要再乘坐西南航空公司的航班了,因為你竟然那樣對待我們的員工。」正是這種寧願「得罪」無理的顧客,也要保護自己員工的做法,使得西南航空公司的每一個職員都得到了很好的關照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務來回報顧客。赫伯·克勒赫說:「也許有其他公司與我們公司的成本相同,也許有其他公司的服務質量與我們公司相同,但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的,至少不會很容易,那就是我們的員工對待顧客的精神狀態和態度。」這正是西南航空公司長期盈利的秘訣所在。

這些公司所運用的一些方法似乎都不足為奇,但要持之以恆地去做這些事情卻並非易事。成功的企業之所以能成功,就在於它一以貫之地做到這一點。

點評:給員工快樂的工作環境,員工給你高效的工作回報。讓你的員工快樂起來!

有關調查結果表明,企業內部生產率最高的群體,不是薪金豐厚的員工,而是工作心情舒暢的員工。愉快的工作環境會使人稱心如意,因而會工作得特別積極。不愉快的工作環境只會使人內心抵觸,從而嚴重影響工作的效績。怎樣才能使員工快樂起來呢?美國H·J·亨氏公司的亨利·海因茨告訴了我們答案。

亨氏公司是美國一家有世界級影響的超級食品公司,它的分公司和食品工廠遍及世界各地,年銷售額在60億美元以上,其創辦者就是亨利·海因茨。

亨利於1844年出生於美國的賓夕法尼亞州,很小就開始做種菜賣菜的生意。後來,他創辦了以自己名字命名的亨氏公司,專營食品業務。由於亨利善於經營,公司創辦不久他就得到了一個"醬菜大王"的稱譽。到1900年前後,亨氏公司能夠提供的食品種類,已經超過了200種,成為了美國頗具知名度的食品企業之一。

亨氏公司能取得這樣的成功,與亨利注重在公司內營造融洽的工作氣氛有密切關係。在當時,管理學泰斗泰勒的科學管理方法盛極一時。在這種科學管理方法中,員工被認為是「經濟人」,他們惟一的工作動力,就是物質刺激。所以,在這種管理方法中,業主、管理者與員工的關係是森嚴的,毫無情感可言。但是,亨利不這樣認為。在他看來,金錢固然能促進員工努力工作,但快樂的工作環境對員工的工作促進更大。於是,他從自己做起,率先在公司內部打破了業主與員工的森嚴關係:他經常下到員工中間去,與他們聊天,了解他們對工作的想法,了解他們的生活困難,並不時地鼓勵他們。亨利每到一個地方,那個地方就談笑風生,其樂融融。他雖然身材矮小,但員工們都很喜歡他,工作起來也特別賣力。

正是亨利這種與員工苦樂共享的風度,使亨氏公司的員工們獲得了一個融洽快樂的工作環境,而正是這個環境成就了亨氏公司。亨利的繼任者們繼承了他的這種風度,從而也就獲得了公司今天的輝煌。

有很多公司管理者,比較喜歡在管理崗位上板起面孔,做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重,樹立起自己的權威,從而方便管理。這是走入了管理的誤區。現代人的平等意識普遍增強了,板起面孔不能真正成為權威!放下你的尊長意識,去做你下級的朋友吧,你會有更多的快樂,也將使工作更具效率、更富創意,你的事業也終將輝煌!

8 藍斯登原則 -管理啟示

有很多公司管理者,比較喜歡在管理崗位上板起面孔,做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重,樹立起自己的權威,從而方便管理。這是走入了管理的誤區。現代人的平等意識普遍增強了,板起面孔不能真正成為權威!放下你的尊長意識,去做你下級的朋友吧,你會有更多的快樂,也將使工作更具效率、更富創意,你的事業也終將輝煌!

9 藍斯登原則 -相關資料

九個層面的管理學經典原則

素養

藍斯登原則:在你往上爬的時候,一定要保持梯子的整潔,否則你下來時可能會滑倒。
提出者:美國管理學家藍斯登。
點評:進退有度,才不至進退維谷;寵辱皆忘,方可以寵辱不驚。

盧維斯定理:謙虛不是把自己想得很糟,而是完全不想自己。
提出者:美國心理學家盧維斯
點評:如果把自己想得太好,就很容易將別人想得很糟。

托利得定理:測驗一個人的智力是否屬於上乘,只看腦子裡能否同時容納兩種相反的思想,而無礙於其處世行事。
提出者:法國社會心理學家托利得
點評:思可相反,得須相成。

統御

刺蝟理論:刺蝟在天冷時彼此靠攏取暖,但保持一定距離,以免互相刺傷。
點評:保持親密的重要方法,乃是保持適當的距離。

鰷魚效應:鰷魚因個體弱小而常常群居,並以強健者為自然首領。將一隻稍強的鰷魚腦後控制行為的部分割除后,此魚便失去自制力,行動也發生紊亂,但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
提出者:德國動物學家霍斯特
點評:1、下屬的悲劇很可能是領導一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事,是他們跟著一位最差勁的領導。

雷鮑夫法則:在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中:
1、最重要的八個字是:我承認我犯過錯誤
2、最重要的七個字是:你幹了一件好事
3、最重要的六個字是:你的看法如何
4、最重要的五個字是:咱們一起干
5、最重要的四個字是:不妨試試
6、最重要的三個字是:謝謝您
7、最重要的兩個字是:咱們
8、最重要的一個字是:您

提出者:美國管理學家雷鮑夫
點評:1、最重要的四個字是:不妨試試;2、最重要的一個字是:您

洛伯定理:對於一個經理人來說,最要緊的不是你在場時的情況,而是你不在場時發生了什麼。
提出者:美國管理學家洛伯
點評:如果只想讓下屬聽你的,那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。

溝通

斯坦納定理:在哪裡說得愈少,在哪裡聽到的就愈多。
提出者:美國心理學家斯坦納
點評:只有很好聽取別人的,才能更好說出自己的。

費斯諾定理:人兩隻耳朵卻只有一張嘴巴,這意味著人應該多聽少講。
提出者:英國聯合航空公司總裁兼總經理費斯諾
點評:說得過多了,說的就會成為做的障礙。

牢騷效應:凡是公司中有對工作發牢騷的人,那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。
提出者:美國密歇根大學社會研究院
點評:1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的,但認真對待牢騷卻總是正確的。

避雷針效應:在高大建築物頂端安裝一個金屬棒,用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來,利用金屬棒的尖端放電,使雲層所帶的電和地上的電逐漸中和,從而保護建築物等避免雷擊。
點評:善疏則通,能導必安

協調

氨基酸組合效應:組成人體蛋白的八種氨基酸,只要有一種含量不足,其他七種就無法合成蛋白質。
點評:當缺一不可時,一就是一切。

米格-25效應:前蘇聯研製的米格-25噴氣式戰鬥機的許多零部件與美國的相比都落後,但因設計者考慮了整體性能,故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。
點評:所謂最佳整體,乃是個體的最佳組合。

磨合效應:新組裝的機器,通過一定時期的使用,把磨擦面上的加工痕迹磨光而變得更加密合。
點評:要想達到完整的契合,須雙方都做出必要的割捨。

指導

波特定理:當遭受許多批評時,下級往往只記住開頭的一些,其餘就不聽了,因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評。
提出者:英國行為學家波特
點評:總盯著下屬的失誤,是一個領導者的最大失誤。

藍斯登定律:跟一位朋友一起工作,遠較在父親之下工作有趣得多。
提出者:美國管理學家藍斯登
點評:可敬不可親,終難敬;有權沒有威,常失權。

吉爾伯特法則:工作危機最確鑿的信號,是沒有人跟你說該怎樣作。
提出者:英國人力培訓專家吉爾伯特
點評:真正危險的事,是沒人跟你談危險。

權威暗示效應:一化學家稱,他將測驗一瓶臭氣的傳播速度,他打開瓶蓋15秒后,前排學生即舉手,稱自己聞到臭氣,而後排的人則陸續舉手,紛紛稱自己也已聞到,其實瓶中什麼也沒有。
點評:迷信則輕信,盲目必盲從。

組織

奧尼爾定理:所有的政治都是地方的。
提出者:美國前眾議院院長奧尼爾
點評:只有能切身體會到的,群眾才認為那是真實的。

定位效應:社會心理學家曾作過一個試驗:在召集會議時先讓人們自由選擇位子,之後到室外休息片刻再進入室內入座,如此五至六次,發現大多數人都選擇他們第一次坐過的位子。
點評:凡是自己認定的,人們大都不想輕易改變它。

艾奇布恩定理:如果你遇見員工而不認得,或忘了他的名字,那你的公司就太大了點。
提出者:英國史蒂芬約瑟劇院導演亞倫艾奇布恩
點評:攤子一旦鋪得過大,你就很難把它照顧周全。

培養

吉格勒定理:除了生命本身,沒有任何才能不需要後天的鍛煉。
提出者:美國培訓專家吉格吉格勒
點評:水無積無遼闊,人不養不成才。

犬獒效應:當年幼的藏犬長出牙齒並能撕咬時,主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境里讓這些幼犬自相撕咬,最後剩下一隻活著的犬,這隻犬稱為獒。據說十隻犬才能產生一隻獒。
點評:困境是造就強者的學校。

選拔

近因效應:最近或最後的印象對人的認知有強烈的影響。
提出者:美國社會心理學家洛欽斯。
點評:結果往往會被視為過程的總結。

灑井法則:在招工時用盡渾身解數,使出各種方法,不如使自身成為一個好公司,這樣人才自然而然會彙集而來。
提出者:日本企業管理顧問酒井正敬。
點評:不能吸引人才,已有的人才也留不住。

美即好效應:對一個外表英俊漂亮的人,人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。
提出者:美國心理學家丹尼爾麥克尼爾。
點評:印象一旦以情緒為基礎,這一印象常會偏離事實。

任用

奧格爾維法則:如果我們每個人都僱用比我們自己都更強的人,我們就能成為巨人公司。
提出者:美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。
點評:如果你所用的人都比你差,那麼他們就只能作出比你更差的事情。

皮爾卡丹定理:用人上一加一不等於二,搞不好等於零。
提出者:法國著名企業家皮爾卡丹。
點評:組合失當,常失整體優勢,安排得宜,才成最佳配置。

10 藍斯登原則 -參考資料

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%93%9D%E6%96%AF%E7%99%BB%E...

http://www.lztopic.com/archives/1399

http://space.goiee.com/html/50/74350-38488.html

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