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蘇曼特拉·戈沙爾

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蘇曼特拉·戈沙爾(Sumantra Ghoshal,1948-2004)知名戰略領導力教授。蘇曼特拉·戈沙爾(Sumantra Ghoshal)是國際知名的管理學權威之一。他是設立於英國的高級管理研究院 (Advanced Institute of Management Research)成員,倫敦商學院策略和國際管理學教授,也是哈佛商學院監委會成員、印度商學院(Indian School of Business)第一任院長。

1 蘇曼特拉·戈沙爾 -生平簡介

蘇曼特拉·戈沙爾蘇曼特拉·戈沙爾

戈沙爾1948年出生於印度加爾各達,曾在印度石油公司工作,後來就讀於麻省理工學院和哈佛大學。1988年戈沙爾來到歐洲,先是在法國歐洲工商管理學院工作,1994年又到了倫敦商學院。同時他還在許多企業的董事會中任職,並被提名為管理學會、國際商學會和世界經濟論壇成員。戈沙爾被認為是對歐洲管理思想體系最有影響的人物之一。

蘇曼特拉·戈沙爾是國際上最知名的管理學權威之一。上世紀80年代後期,他在與克里斯托弗·巴特萊特的合作中嶄露頭角,發展了"跨國公司"的概念,並提出,一種新的國際商業戰略和機構模式正在崛起。從那時起,戈沙爾與巴特萊特等合作者就指出,人們正在見證一場"千載難逢的最深遠的管理變革"。戈沙爾1948年出生於加爾各答,曾在印度石油公司工作,後來就讀於麻省理工學院和哈佛大學。1988年以後他到歐洲工作,先在法國的歐洲工商管理學院,1994年又到了倫敦商學院。他被認為是對歐洲管理思想體系最有影響的人物之一。1989年出版的《跨越邊界的管理》標誌著戈沙爾與巴特萊特的首次合作。他們提出,老式的多國公司和全球公司在全球效率和本地響應性的呼聲推動下已經不得不改革了。面對全球化和本地化的選擇,公司只能同時接受這兩種策略。

戈沙爾與巴特萊特稱,這樣的結果就是"跨國公司"的產生,它兼具大公司和小公司的特性,可以同時進行全球和地區

蘇曼特拉·戈沙爾戈沙爾1948年出生於印度加爾各達(圖)。

化的運營。與集權化和等級森嚴的結構不同,跨國公司實行網路化運作,其"遍布全球的越來越專業化的基地"完美地結合在一起,相互協調運作。他們理論體系的核心是要求經理人具備一種心態,使他們能夠跨越國界工作,整合各地的隊伍和資源,以實現戰略目標。到90年代中期,戈沙爾與巴特萊特又出版了《個人化公司》一書,對商業的變革做了更深入的探究。他們說,眼下正在發生一場革命,牽頭的是ABB和通用電氣這樣的先驅公司,他們不再強迫員工遵循嚴格的規章制度,而是對機構本身進行調整,使其適應員工的才幹和能力:這完全可以稱得上"個人化公司"。

通過這樣做,這些公司"釋放了被企業束縛的人質",讓個人能有創新和為公司增添價值的空間。戈沙爾說,目標比戰略或體制更為重要。讓機構的每個成員都擁有一個共同的目標是機構變革的關鍵。當今最成功的大公司都認識到了目標的重要性,並把目標而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關注焦點。

2 蘇曼特拉·戈沙爾 -個人著作

1989 年,戈沙爾與巴特萊特首次合作,出版了《跨越邊界的管理》一書,該書發展了「跨國公司」的概念,並指出,一種新的國際商業戰略和機構模式正在崛起。他們提出,老式的多國公司和全球公司在全球效率和本地響應性的呼聲推動下已經不得不改革了。面對全球化和本地化的選擇,公司只能同時接受這兩種策略。

戈沙爾與巴特萊特稱,這樣的結果就是跨國公司的產生,它兼具大公司和小公司的特性,可以同時進行全球和地區化的運營。與集權化和等級森嚴的結構不同,跨國公司實行網路化運作,其遍布全球的越來越專業化的基地完美地結合在一起,相互協調運作。他們理論體系的核心是要求經理人具備一種心態,使他們能夠跨越國界工作,整合各地的隊伍和資源,以實現戰略目標。

到上世紀90年代中期,戈沙爾與巴特萊特又合作出版《個人化公司》一書,對商業的變革做了更深入的探究。他們說,眼下正在發生一場革命,牽頭的是ABB和通用電氣這樣的先驅公司,他們不再強迫員工遵循嚴格的規章制度,而是對機構本身進行調整,使其適應員工的才幹和能力,這完全可以稱得上「個人化公司」。通過這樣做,這些公司「釋放了被企業束縛的人質」,讓個人能有創新和為公司增添價值的空間。

蘇曼特拉·戈沙爾相關書籍
戈沙爾說,目標比戰略或體制更為重要,讓機構的每個成員都擁有一個共同的目標是機構變革的關鍵。當今最成功的大公司都認識到了目標的重要性,並把目標而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關注焦點。

戈沙爾已於2004年11月去世,但就在去世前不久,他提出了一個至今仍在管理學界爭論的話題。戈沙爾認為,過去30年中各商學院學術圈中所發展的一系列理論,是最近諸多公司醜聞產生的根源。他的觀點是:「為了避免安然事件的重演,商學院並不需要做太多事情,相反,他們只要停止做一些正在做的事情就行了。」這篇論文發表在《管理教育和學習》上,題目是《惡劣的管理理論正在破壞優良的商業實踐》。戈沙爾認為,如今的管理實踐中很多飽受抨擊的弊病,都可以在管理學術理論中找到根源,「人們的理論和觀點可能助長了人們如今正在厲聲譴責的管理實踐」。

比如說,商學院的理論家們把作為研究對象的人當作「經濟人」——理性、自私、追求效用最大化,並且認為公司的目標是追求股東價值的最大化。這些被奉為圭臬的假設與理論雖然能夠使商學院的教授、學者們在其基礎上「科學地」發展管理理論,推理出嚴謹的數學模型,但其本身卻有著各種各樣的缺陷,而且大多過於簡化,最重要的是,它們沒有考慮到「人的意圖與選擇的因素」。

於是,建築在這樣的基礎上的種種管理理論的有效性也就令人懷疑了,它們不但稱不上科學,反而會把學生們引上岐路。例如,教授們在課堂上告訴學生,不要信任公司的管理人員。因而這些學生在日後成為經理后,也不認為自己有義務保持嚴格的操守,對自己的行為負責。這正是那一系列的公司醜聞中的主角都是名牌商學院畢業生的原因之一。 雖然戈沙爾的這種觀點未免有些極端,但確實又在很大程度上引起了人們對商學院深深的反思。

3 蘇曼特拉·戈沙爾 -理論思想

領導者的任務不僅僅只是讓僱員滿懷希望開心地做合適的事情,還有一個重要職責是確保企業的願景和戰略能夠「俘獲」僱員的感情支持,奉獻他們的才能,並在日常工作中堅持付諸行動。實際上,這也是釋放和配置組織的

蘇曼特拉·戈沙爾戈沙爾是哈佛商學院(圖)監委會成員、印度商學院(Indian School of Business)第一任院長。
動力以支持關鍵戰略目標的一個重要任務。4個類型的組織動力既可以激勵也可能阻礙企業的競爭力。這就是為什麼沒有一個較高的動力水平,企業不能實現根本的生產力改善、不能快速發展、不能引起重要變革的原因所在。企業領導者應該學會識別和關注最適合組織文化與目標的力量類型,了解怎樣釋放組織需要的動力,實現組織預定的業績。

四個動力圈
研究顯示,最卓越的領導者都懂得關注組織的動力,並知道怎樣動員組織的動力。但怎樣判定像風一樣無形卻強大的動力呢?儘管很難直接看到和測量,但組織動力在發揮作用(企業強力推動具體事項、變革和改變流程時的步調和持久力)時還是可以感知且明顯的。

企業在動力的強度與質量上一般都存在差別。強度是指組織動力在行為層面、相互作用、反應靈敏度和情感刺激的強弱情況。低動力的表現非常明顯:冷漠、惰性、疲倦、缺乏靈活性、玩世不恭。組織動力的特徵也非常明顯,如積極的動力一般表現為充滿激情、歡快和滿意,消極的動力表現為擔心、挫折感或傷感。事實上,強度與質量的交會點也決定了一個組織的動力狀態,一般情況下有四個動力圈(參閱「四個動力圈」)。

舒適圈

處於舒適圈內的企業有較低的激情和相對較高的滿意度,較弱但積極的情感如平靜、滿足,他們缺乏活力、敏感和緊張性的壓力,而這些往往都是開始推動一個大膽的新戰略或重要變革所不可或缺的。

在英國倫敦上市的耆衛集團(創立於南非的世界級國際金融服務組織,全世界排名第14 的壽險公司)在上市之前的一段時間,就是這一動力形態的最好例證。耆衛集團擁有一批相當優秀且教育水平較高的員工,責任心強且誠實正直,其管理人員在南非頗有聲望,員工以在耆衛工作為榮。他們說話彬彬有禮,避免爭議性問題,以非常穩健的風格工作,財務業績儘管不是非常突出,但非常平穩而健康。

種族隔離政策解除后,耆衛集團開始實施富有進攻性的金融服務競爭,特別注重抓住新機會如國際擴張。新領導層清楚地認識到需要採取大動作:變革既有的組織結構,在倫敦建立一個業務中心,啟動重大的變革計劃。

順從圈 

處於這一形態的企業有著較弱的負性情感,如挫折、失望和悲傷情緒。員工缺乏生氣,對企業準備實現的目標非常冷漠,缺乏激情和願望。

瑞典的斯凱孚公司在過去20年來就處於這一動力圈。儘管擁有突出的技術、品牌和全球網點的優勢,但利潤卻不高,市場份額在一點點地下降,股價在這段時期內慢慢滑低。斯凱孚公司一直以其卓越的技術而自豪,個性溫和的員工討厭公開的競爭。直到蘇克頌(1998年9月至2003年4月擔任CEO)加入公司后採取行動,斯凱孚的管理人員才從一個挫折感中反應過來。

進攻圈

進攻圈的企業有很強的內部壓力和較強的消極情感。壓力推動他們富有競爭精神,使員工都擁有較高的積極主動性的敏感——關注業績以實現企業目標。

世界軟體業排名第二的甲骨文公司就是這種類型。員工終日在「沒有永恆的勝利,必須打敗對手」的公司「格言」下工作。甲骨文公司的廣告也在強化這種強烈的進攻性文化。員工由個人水平的財務激勵和CEO拉里·埃里森的個人進攻性風格來驅動,吸引了大批有闖勁、好勝心強的員工加入公司。

甲骨文公司直接針對競爭對手的這種進攻性帶來了突出的業績。不論什麼時候,甲骨文公司的產品或服務都有可能擠掉其主要的競爭對手,銷售人員的業績總是翻番。在其發展的每一個階段,甲骨文都超越了其競爭對手,在埃里森看來,諸如阿什頓·泰特、希柏、仁科公司等競爭對手的消失只是時間問題。

激情圈 

激情圈的企業有非常旺盛而積極的情感,在工作中體驗到開心與自豪。員工的熱情與興奮意味著注意力直接指向組織的關注點。卡地亞集團的傳奇CEO阿蘭·多米尼克·培朗激勵組織的熱情長達20年,推動法國奢侈品企業的年銷售額從5000萬美元勁升到12億美元。使卡地亞增強了與勞力士、夏奈兒和克里司汀迪奧等對手競爭的實力,成為這些品牌不敢掉以輕心的對手,同時也增強了卡地亞的創造力。

一般來說,舒適圈或順從圈的企業,員工的關注程度、情感和積極性都偏低。而進攻圈或激情圈的僱員則表現出較高的情感關注、集體積極性和執行力。

高動力企業表現出一種讓他們有更高生產率的緊迫感,持續提醒他們需要快速處理信息和動員資源,他們為了一個比生活大的目標而努力。低動力企業更喜歡標準化和制度化,他們努力避免意外、反對和風險,而這些在高動力企業則是家常便飯。

蘇曼特拉·戈沙爾高動力幫助員工的認知、情感和積極性都保持一致
高動力幫助員工的認知、情感和積極性都保持一致。低動力組織經常碰到究竟哪個事情優先的難題,缺乏協作。高動力企業很容易針對共同目標整合資源,為組織凝聚力構建一個良好的基礎。

三個「病態動力」

動力如果沒有合適地管理,可能退化成下述三種主要的病態。

加速陷阱

一些CEO超越組織所能承受的極限推動組織發展,採取的一些近乎無情的手段或措施導致組織能量加速耗盡,企業沒有投入時間採取積極的變革措施重建的話,就會陷入所謂的「加速陷阱」。

以1988-1995年期間的ABB公司為例,CEO珀西·巴尼維克推動公司劇烈的重組。成本縮減了,併購整合併進入了新的市場,年銷售收入從178億美元上漲到362億美元。但ABB公司一直頂著很大的壓力,而這種壓力隨著公司的發展而開始顯露。例如,無數的媒體和人們的調研都發現,由於權力爭奪而發生的內部衝突與日俱增。這說明,ABB的組織動力已經從之前一個健康的壓力水平退化成惡性競爭。

1998年9月,新CEO林達爾針對已經疲憊不堪的公司採取了一個積極的措施:劇烈的結構重組。員工一度被迫放棄與成熟的地區經理已經穩定的工作關係,開始和年輕的、有進取心和闖勁的管理人員共事。

組織筋疲力盡的結果是管理注意力分散,對需要關注的組織的重要問題顯得力不從心,迫使管理人員放慢腳步。這種疲憊使林達爾和繼任者約根·森特曼承擔了非常大的壓力,最後在2002年才最終解決這種加速陷阱。

因此,管理人員必須抵制住推動組織極限的誘惑。動力首先是作為一種能力(積極行動的潛力)而存在的,其次這一能力必須根據定位與狀態來使用。成功運用組織動力是自我強化、擴展動力的潛力。要管理好激發和配置動力的過程,管理人員必須採取有節奏的方式。

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