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詹姆斯·錢皮(James A.Champy) 是公認的研究業務重組(business reengineeing)、組織變革(organizational change)和企業復興 (corporate renewal)等管理問題的世界權威。詹姆斯·錢皮是公認的研究業務重組(business reengineeing)、組織變革(organizational change)和企業復興 (corporate renewal)等管理問題的世界權威。

1 詹姆士·錢皮 -簡介

詹姆士·錢皮詹姆士·錢皮
1993年,他與邁克爾·哈默合著的他是《企業再造》(Reengineering the Corporation)一書的 作者之一。 該書迄今為止已經售出200萬冊,並於1995年被美國《商業周刊》評為最暢銷的商業類圖書之一。他最新的一本著作是和尼汀·諾瑞亞 (Nitin Nohria)共同完成的《快速前進》(Fast Forward)。該書主要彙編了《哈佛商業評論》上有關變革的文章。

錢皮曾經擔任過CSC諮詢集團的總裁,並且是CSC Index國際管理諮詢公司的創始人之一。目前,錢皮是佩羅系統顧問公司董事長,還在PBS商務頻道主持節目,並給《福布斯》、《銷售與營銷管理》等雜誌撰寫專欄文章。

詹姆斯·錢皮是一個能夠抓住現實變革根本的管理大師,所以,才會有那麼多人在聆聽他的聲音、關注他的言行。

2 詹姆士·錢皮 -理論思想

關於「企業再造理論」

詹姆士·錢皮「企業再造理論」的應用價值
企業再造理論也被譯為「公司再造」、「再造工程」,被西方國家稱為「毛毛蟲變蝴蝶」的革命。錢皮和哈默的「再造」定義,簡單地說就是以工作流程為中心,重新設計企業的經營、管理及運作方式,在新的企業運行空間條件下,改造原來的工作流程,以使企業更適應未來的生存發展空間。「再造」經營理念,以一種再生的思想重新審視企業,並對傳統管理學賴以存在的基礎——分工理論提出了質疑,是管理學發展史上一次巨大變革。

再造理論提出至今,理論界和實踐者投入很大精力進行研究,因而得到迅速推廣,帶來顯著經濟效益,並湧現出大批成功的範例。據說,在1994年,美國3/4的頂尖大公司都展開了再造工程。IBM信用公司通過流程改造,實行一個通才信貸員代替過去多位專才,並減少了九成作業時間的故事廣為流傳。到1995年,有關企業再造工程的諮詢業務總額高達500億美元。「再造」熱也使得錢皮和哈默更為迅速地躋身於最具影響力的世界管理大師行列。

企業再造也譯為「公司再造」、「再造工程」( Reengineering)。它是1993年開始在美國出現的關於企業經營管理方式的一種新的理論和方法。所謂「再造工程」,簡單地說就是以工作流程為中心,重新設計企業的經營、管理及運作方式。按照該理論的創始人原美國麻省理工學院教授邁克·哈默(M·Hammer)與詹姆斯·錢皮(J·Champy)的定義,是指「為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準,對工作流程(business process)進行根本性重新思考並徹底改革」,也就是說,「從頭改變,重新設計」。為了能夠適應新的世界競爭環境,企業必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法,以工作流程為中心,重新設計企業的經營、管理及運營方式。

詹姆士·錢皮「企業再造理論」的應用價值
「企業再造理論」的應用價值
企業再造包括企業戰略再造、企業文化再造、市場營銷再造、企業組織再造、企業生產流程再造和質量控制系統再造。 企業再造理論的產生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來,信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化,而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈,企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰:

 (1) 顧客(Customer)——買賣雙方關係中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇餘地;隨著生活水平的不斷提高,顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

 (2)競爭(Competition)——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展,發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界,在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭,美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

(3)變化(Change)——市場需求日趨多變,產品壽命周期的單位已由「年」趨於「月」,技術進步使企業的生產、服務系統經常變化,這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。 面對這些挑戰,企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新,才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

3 詹姆士·錢皮 -個人作品

繼《企業再造》之後,錢皮的著作《再造管理》又被《商業周刊》評為1995年最佳管理類書籍之一。

錢皮把企業組織的變革比喻成「旅途」。對於許多管理者來說,這一「旅途」是沒有盡頭的。錢皮的建議是:學著換種方式呼吸,提前預見自己要面臨的處境。而錢皮所做的,正是幫他們分析和預見可能會面臨的種種處境,並做好準備和積極應對。

2001年,錢皮與哈佛教授尼汀·諾瑞亞合著的新書《抱負的弧度》面世。許多人對抱負這一主題感到不解。錢皮說,「如果人們停下來去想一想,那麼他們就會意識到,自己受到某種形式的抱負的驅使——人們通常所談的『領導權』其實是抱負的殘餘物。我相信,只要管理者了解自己抱負的來源和本質,那麼他們就會成為更優秀的領導者。」

詹姆士·錢皮詹姆士·錢皮
20世紀80年代初到90年代,西方發達國家經濟經過短暫的復甦后又重新跌入衰退狀態,許多規模龐大的公司組織結構臃腫,工作效率低下,難於適應市場環境的變化,出現了「大企業病」的現象。當時邁克爾·哈默與CSCIndex顧問公司執行長官詹姆斯·錢匹為了改變這種狀況,在廣泛深入企業調研的基礎上提出了企業再造理論。1993年,二人將多年的研究成果公諸於世,聯名出版了專著《企業再造》。《企業再造》的第一段就開宗明義,吹響了向巨人挑戰的號角。這個吹響號角的人就是邁克爾·哈默,他被譽為「企業再造工程的鼻祖」,《企業再造》以福特、IBM及貝爾公司的案例及相關的成功經驗,介紹企業如何進行自我改造。本書系統闡述了企業流程再造即BPR(Business Process Reengineering,也譯做「企業流程重組」「流程再造」)思想,提出再造企業的首要任務是BPR,只有建設好BPR,才能使企業徹底擺脫困境。 BPR理論隨即成為席捲歐美等國家的管理革命浪潮,並被譽為18世紀英國經濟學家斯密專業分工理論之後具有劃時代意義的企業管理理論。

《企業再造》一書中並沒有羅列出一組提供不同產品和服務的企業案例,而是為人們描繪了一張業務流程及身處其中的人們不斷進行互動的網路。在這張網路里,以企業的產品或服務為主線的各個組織休戚與共。在這種情況下,從前保守商業秘密的做法已經過時了。到處充滿了協作的氣氛,人們擁有各自需要的信息並分享各自的觀點,企業學會了: 創建協調機制。通過在運作方面與客戶的進一步協調,在客戶最需要的時候以較低的成本準確地供給產品。 更加透明。向客戶詳盡地展示其業務流程,這是一項在提高生產效率的同時保持競爭力的革新措施。 理解客戶的角色。通過與客戶交談以及傾聽客戶的建議,公司能比以往任何時候都更為出色地實現著客戶的「拉動」價值,並更為精確地發揮著業務流程的「推動」效應。 不斷推進企業再造的進程。當公司的每一個部門都將互聯網的作用發揮得淋漓盡致時,客戶和公司的效率都能獲得成倍的增長。

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