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跨國公司(Transnational Corporation),又稱多國公司(Multi-national Enterprise)、國際公司(International Firm)、超國家公司(Supernational Enterprise) 和宇宙公司(Cosmo-corporation)等。70年代初,聯合國經濟及社會理事會組成了由知名人士參加的小組,較為全面地考察了跨國公司的各種準則和定義后,於 1974年作出決議,決定聯合國統一採用「跨國公司」這一名稱。

1英文名稱

Transnational Corporation/Non-aligned firms/Multinational enterprise/MNE

2產生髮展

跨國公司是壟斷資本主義高度發展的產物。它的出現與資本輸出密切相關。19世紀末20世紀初,資本主義進入壟斷階段,資本輸出大大發展起來,這時才開始出現少數跨國公司。當時,發達資本主義國家的某些大型企業通過對外直接投資,在海外設立分支機構和子公司,開始跨國性經營。例如,美國的勝家縫紉機器公司、威斯汀豪斯電氣公司、愛迪生電器公司、英國的帝國化學公司等都先後在國外活動。這些公司是現代跨國公司的先驅。在兩次世界大戰期間,跨國公司在數量上和規模上都有所發展。第二次世界大戰後,跨國公司得到迅速發展。美國跨國公司的數目、規模、國外生產和銷售額均居世界之首。據聯合國貿易與發展會議公布的《1993年世界投資報告》中對全球跨國公司的排名,前十名依次是英荷殼牌集團RoyaI Dutch Shell,美國的Ford、 GM、Exxon、 IBM,英國石油BritishPetroleum,瑞典及瑞士合資的Asea Brown Boveri,瑞士的Nestle,荷蘭的飛利浦,美國的 Mobil。前十名中美國佔了五名。這是按公司海外資產進行的排名。若按銷售額排列,美國依然居前列。 1987年按銷售額排列的世界最大跨國公司的金字塔,在高踞塔尖的23家中,美國佔了10家,平均每家年銷售額高達250億美元。在緊接塔尖之下的52家中,美國佔了21家,平均每家年銷售額達100億美元。1987年600家世界最大跨國公司的銷售總額高達4萬億美元,其中美國佔42%,西歐佔32%,日本佔18%,發展中國家和地區僅佔2%。
從利潤收益來看,1980—1987 年美國跨國公司的利潤在平均水平以上,而日本跨國公司則在平均水平以下。這可能與日本為了加強競爭,在這段時期內大量投資進行科研創新活動有關,而美國跨國公司的研究開發費用在銷售額中的比重在這一時期都下降了。據聯合國有關機構1993年的統計,目前世界上共有37000家跨國公司其海外附屬公司總計達17萬家。37000家母公司中,90%是西方國家的,90%中又約有一半屬於美國、日本、德國、荷蘭、義大利五國。屬於發展國家和地區的跨國公司只有2700家。在跨國公司的發展中,美國佔有絕對重要的地位和比重,而日本作為起之秀窮追不捨,亦不可小看。據權威雜誌《幸福》評選的1993年全球最跨國公司排名以銷售額為序,1993年全球500家最大工業企業中,美國獨鰲頭,有159家上榜,其中通用汽車、福特汽車和埃克森名列前三名;日緊隨美國之後,有 133家企業入圍。另外上榜的有:英國41家,德國32家法國26家,韓國12家,瑞典12家,澳大利亞10家,瑞士9家。在全球大500家服務公司中,美國佔136家,英國和德國各43家,日本40家其三井公司名列榜首,法國29家,加拿大17家,義大利15家,西班牙14家。

3性質

跨國公司主要是指發達資本主義國家的壟斷企業,以本國為基地,通過對外直接投資,在世界各地設立分支機構或子公司,從事國際化生產和經營活動的壟斷企業。聯合國跨國公司委員會認為跨國公司應具備以下三要素:第一,跨國公司是指一個工商企業,組成這個企業的實體在兩個或兩個以上的國家內經營業務,而不論其採取何種法律形式經營,也不論其在哪一經濟部門經營;第二,這種企業有一個中央決策體系,因而具有共同的政策,此等政策可能反映企業的全球戰略目標;第三,這種企業的各個實體分享資源、信息以及分擔責任。

4經營特點

從事綜合多種經營
跨國公司搞綜合多種經營的形式
1.橫向型水平型多種經營。此類公司主要從事單一產品的生產經營,母公司和子公司很少有專業化分工,但公司內部轉移生產技術、銷售技能和商標專利等無形資產的數額較大。
2.垂直型多種經營。此類公司按其經營內容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產和經營不同行業的、但卻相互有關的產品。它們是跨行業的公司,主要涉及原材料、初級產品的生產和加工行業,如開採種植→提煉→加工製造→銷售等行業。另一種是母公司和子公司生產和經營同一行業不同加工程度或工藝階段的產品,主要涉及汽車、電子等專業化分工水平較高的行業。如美國的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國公司,它在全球範圍內從事石油和天然氣的勘探、開採,以管道、油槽和車船運輸石油和天然氣,經營大型煉油廠,從原油中精鍊出最終產品,批發和零售幾百種石油衍生產品。而法國的珀若一雪鐵龍汽車公司則是后一種垂直型的跨國公司,公司內部實行專業化分工,它在國外的84個子公司和銷售機構,分別從事鑄模、鑄造、發動機、齒輪、減速器、機械加工、組裝和銷售等各工序的業務,實現了垂直型的生產經營一體化。
3.混合型多種經營。此類公司經營多種產品,母公司和子公司生產不同的產品,經營不同的業務,而且它們之間互不銜接,沒有必然聯繫。如日本的三菱重工業公司即是如此。它原是一家造船公司,后改為混合多種經營,經營範圍包括:汽車、建築機械、發電系統產品、造船和鋼構件、化學工業、一般機械、飛機製造業等。
開發新技術推動發展
戰後以來,全世界的新技術、新生產工藝、新產品,基本上都掌握在跨國公司手中,這是跨國公司能夠幾十年不衰反而不斷發展壯大的根本原因之一。通常跨國公司都投入大量人力物力開發新技術、新產品。例如,80年代中後期,美國電話電報公司研究與開發中心平均每年的研究經費高達 19億美元,並聘用了1.5萬名科研人員,其中2100人獲博士學位,4人曾先後獲得4 項諾貝爾物理獎。又如,著名的3M公司, 1994 年夏季就新上市近400種半組合式五金類用品,其新產品層出不窮,其原因用3M加拿大分公司DIY產品部門行銷經理的話解釋為:該公司每年營業額的7%用在研製新產品上,業務宗旨是每年必須有 30%的銷售收入來自 4 年前尚未上市的新產品。由此可見其研究的超前。跨國公司不僅注重開發新技術,而且非常善於通過對外轉讓技術獲得高額利潤及實行對分、子機構的控制。
經營方式多樣化
和一般的國內企業或一般的涉外公司相比較,跨國公司的全球性生產經營方式明顯較多,包括進出口,許可證、技術轉讓、合作經營、管理合同和在海外建立子公司等。其中,尤以在海外建立子公司為主要形式開展和擴大其全球性業務。

5影響

發達中國家影響
跨國公司的發展對戰後發達國家的對外貿易起了極大的推動作用。這些作用表現在,使發達國家的產品能夠通過對外直接投資的方式在東道國生產並銷售,從而繞過了貿易壁壘,提高了其產品的競爭力;從原材料、能量的角度看,減少了發達國家對發展中國家的依賴;也使得發達國家的產品較順利地進入和利用東道國的對外貿易渠道並易於獲得商業情報信息。
控制製成品和原料貿易
目前,跨國公司控制了許多重要的製成品和原料的貿易。跨國公司40%以上的銷售總額和49%的國外銷售集中在化學工業、機器製造、電子工業和運輸設備等四個部門。
視人才為第一要素
美國知名學者托馬斯·彼得斯認為,企業或事業唯一真正的資源是人,管理就是充分開發人力資源以作好工作。在美國,企業公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員,說明了企業對人才和人力資源管理的重視。為了挑選適合自身發展的可用之才,知名跨國公司往往在人才招聘和使用過程中頗具匠心,鮮招迭出,雖然形式與內容都各具特色,但他們的擇才標準和用人哲學卻大有相通之處。
誠信品質
這是名企用人的一個基本點和出發點,也是首要原則。名企在聘員工時,「誠信」是最被看中的東西,如果應聘者品行不符合公司要求,就算專業水平再高,工作能力再強,企業也不會錄用。著名的宜家公司特別不能容忍欺騙,他們如果發現員工有存心欺騙公司的行為,就毫不留情地將其掃地出門,並且不會再給他們第二次機會。
團隊精神
許多名企都尊崇「員工就是合伙人」、「企業就是大家庭」的管理理念。他們並不強求員工個人能力都非常強,但必須有團隊精神,服從團隊利益,他們利用企業文化把員工緊緊擰成一股繩,抱成一團球,成為市場競爭中的銳利武器。世界快餐業巨子麥當勞招聘員工時,選擇的就是相貌普通、教育程度一般的「中才」,經過企業全方位培訓,融合麥當勞企業文化,使他們很快成為麥當勞堅定的一份子。
創新激情
企業發展必須要有創新精神。名企用人不僅看他是否能勝任現任工作,更重要的是要有創新精神。微軟公司寧願冒失敗的危險,任用曾失敗的人,也不願要一個處處謹慎卻毫無建樹的人。正是憑藉這種冒險精神和創新意識,使得微軟能夠成為計算機業中的「藍色巨人」。
發展潛能
名企重視文憑,但不唯文憑,看重的是你未來的發展潛質。飛利浦公司對員工進行業務評估工作時,除業務評估外,還對員工做潛能評估,而後針對性地開展培訓和選拔,使員工感受到在飛利浦更有熱情和動力,工作效率大幅提高,個人能力進一步增強,真正實現了員工與企業的同步發展。
學習能力
許多知名企業十分重視應聘者是否具備良好的學習能力和強烈的求知慾。尤其在招聘應屆畢業生時,企業往往將學習能力和求知慾作為考察的重點。很多跨國公司表示,公司不是很在乎應屆生與公司要求之間的差距,因為他們對於自己的培訓體系非常自信,只要有強烈的求知慾和學習能力一定可以通過系統培訓脫穎而出,因此在面試中這兩項考核十分關鍵。
融合程度
企業在招聘過程中常常會考慮到員工是否能夠認可和適應該企業的價值觀和企業文化,這將決定員工是否能夠很好地為企業服務。例如SONY公司在招聘過程中把員工能否適應日本文化尤其是索尼的企業文化作為重點考核內容。通用電氣有限公司在招聘中也要看學生是否喜歡、是否認同GE的價值觀,即「堅持誠信、注重業績、渴望變革」。
人才本地化策略
中國加入WTO以後,隨著經濟的發展和國民收入的提高,跨國公司的勞動力成本不可避免會出現大幅上升,再加上現在很多國內企業現在也開始重視給員工高工資和高待遇,對員工進行定期的培訓等。面對這種趨勢,跨國公司開始重新對自身的經營戰略進行審視,即從利用中國低廉的勞動力轉變為利用中國大量的技術人才和管理人才,從而將中國重新定位為研發基地和營銷中心。
為了適應這樣的戰略,跨國公司內的人才需求重點將實現從簡單的製造工人向研發人員和高級管理人員的轉變。微軟、諾基亞等跨國公司面對中國入世的第一反應便是加強在中國的研發力量和對技術和管理人才的爭奪。目前,這些大公司到名牌高校搶優秀畢業生,免費提供機票到公司考察,承諾各種培訓機會等做法就是這種意識的體現。
跨國公司的人才本地化戰略,不僅包含對人才知識和能力的培訓,而且包括員工對企業歸屬感和忠誠度的培養。而本土員工除了要求跨國公司提供優厚的薪資待遇外,更重視個人職業生涯的發展,即企業能否給他們提供一個施展自身才能的舞台。鑒於此,很多在華跨國公司已經開始向高校或是培訓機構發出邀請,幫助他們培訓高級人才、聯辦MBA班等,這都表明,跨國公司過去「高高在上」的用人心態,已越來越趨於平和。

6招聘步驟

標準化心理測試
其次進行標準化心理測試。由公司外聘的心理學者主持進行。通過測試進一步了解應聘人員的基本能力素質和個性特徵,包括其基本智力、認識思維方式、內在驅動力等,也包括管理意識、管理技能技巧。
目前,這類標準化的心理測試主要有《16種人格因素問卷》、《明尼蘇達多項人格測驗》、《適應能力測驗》、《歐蒂斯心智能力自我管理測驗》、《溫得立人事測驗》等等。心理測試的評價結果,只是供最後確定人選提供參考依據。

模擬測驗

第三步進行「模擬測驗」。這是決定應聘人員是否入選的關鍵。其具體做法是,應聘者以小組為單位,根據工作中常碰到的問題,由小組成員輪流擔任不同角色以測試處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內部的高級主管組成專家小組來監督進行,一般歷時兩天左右,最後對每一個應試者作出綜合評價,提出錄用意見。「模擬測驗」的最大特點是應聘者的「智商」和「情商」都能集中表現出來,它能客觀反映應聘者的綜合能力,使企業避免在選擇管理人才時「感情用事」。
西方跨國企業招聘高級管理人員的工作,基本上是按下面三個程序進行。
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