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路徑-目標理論

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目標-途徑理論來源於激勵理論中的期待學說。期待學說(即期望理論,這一理論以弗羅姆的研究最有代表性)認為,個人的態度,取決於他的期望值的大小(目標效價)以及通過自己努力得到這一期望值的概率高低(期望幾率)。該理論認為,領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標,並提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。「路徑—目標」的概念來自於這種信念,即有效領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬,並為下屬清理各項障礙和危險,從而使下屬的這一履行更為容易。

1內容

路徑-目標理論認為,領導者的工作是利用結構、支持和報酬,建立有助於員工實現組織目標的工作路徑。這裡涉及到兩個主要概念:建立目標方向;改善通向目標的路徑以確保目標實現。其內容包括以下五個方面:
(1)領導過程。路徑—目標的領導過程如下:領導者確認員工的需要,提供合適的目標,通過明確期望與目標的關係,將實現目標與報酬聯繫起來;消除績效的障礙,並且給予員工一定的指導。該過程的期望結果包括工作滿意、認可領導考和更強的動機。這些將在有效的績效和目標實現中得到反映。
(2)目標設置。目標設置是取得成功績效的標的,它可以用來檢測個體和群體完成績效標準的情況。群體成員需要感覺到他們的目標是有價值的,並且可以在現有的資源和領導下達到該目標。如果沒有共同目標,不同的成員會走向不同的方向。
(3)路徑改善。領導者在決定順利實現目標的路徑之前,還需要了解一些權變因素和可供選擇的領導方案,特別是必須權衡確定對兩類支持的需要。
第一類是任務支持,領導者必須幫助員工組合資源、預算以及其他有助於完成任務的因素,消除有礙員工績效的環境限制,表現出積極的影響,並且對有效的努力和績效給予及時認可:第二類是心理支持,領導者必須刺激員工樂於從事工作。
(4)領導風格。按照路徑—目標理論,領導者的行為被下屬接受的程度取決於下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉還是作為未來獲得滿足的手段。領導者行為的激勵作用,在於它使下屬的需要和滿足與有效的工作績效聯繫在一起,並提供了有效的工作績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。為此,豪斯區分了四種領導風格:指導型領導、支持型領導、參與型領導、成就取向型領導。
(5)路徑—目標理論提出了兩類情境作為領導行為與結果之間關係的中間變數,它們是下屬控制範圍之外的環境(任務結構、正式權力系統以及工作群體),以及下屬個性特點中的一部分(控制點、經驗和感知能力)。要想使下屬的產出最多,環境因素決定了作為補充所要求的領導行為類型,而下屬個性特點決定了對環境和領導者行為作出何種解釋。在工作環境中,領導者必須確認員工的任務是否已經結構化了;正式權力系統是否最適合於指揮型或參與型領導,以及現在的工作群體是否滿足了員工的社會和尊重需要。
路徑—目標理論證明:當領導者彌補了員工或工作環境方面的不足,就會對員工的績效和滿意度起到積極的影響。但是,當任務本身十分明確或員工有能力和經驗處理它們而無需干預時,如果領導者還要花費時間解釋工作任務,則下屬會把這種指導型行為視為累贅多餘甚至是侵犯。

2基本原理

路徑—目標理論是權變理論的一種,由多倫多大學的組織行為學教授羅伯特·豪斯(Robert House)最先提出,後來華盛頓大學的管理學教授特倫斯·米切爾(Terence R. Mitchell)也參與了這一理論的完善和補充。目前已經成為當今最受人們關注的領導觀點之一。
「目標-途徑理論」同以前的各種領導理論的最大區別在於,它立足於部下,而不是立足於領導者。在豪斯眼裡,領導者的基本任務就是發揮部下的作用,而要發揮部下的作用,就得幫助部下設定目標,把握目標的價值,支持並幫助部下實現目標。在實現目標的過程中提高部下的能力,使部下得到滿足。
這樣,就形成了這一理論的兩個基本原理:
一是領導方式必須是部下樂於接受的方式,只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式,才能使他們樂於接受
二是領導方式必須具有激勵性,激勵的基本思路是以績效為依據,同時以對部下的幫助和支持來促成績效。也就是說,領導者要能夠指明部下的工作方向,還要幫助部下排除實現目標的障礙,使其能夠順利達到目標,同時在工作過程中盡量使職工需要得到滿足。

3職能

按照豪斯的概括,領導人的職能,具體表現為六個方面:①喚起員工對成果的需要和期望;②對完成工作目標的員工增加報酬,兌現承諾;③通過教育、培訓、指導,提高員工實現目標的能力;④幫助員工尋找達成目標的路徑;⑤排除員工前進路徑上的障礙;⑥增加員工獲得個人滿足感的機會,而這種滿足又以工作績效為基礎。
要實現這種以部下為核心的領導活動,必須考慮部下的具體情況。顯然,現實中的部下是千差萬別的。員工的差異主要表現在兩個方面:一是員工的個人特質,二是員工需要面對的環境因素。就員工的個人特質而言,新手和老手不一樣,技術高低不一樣,責任心的強度不一樣,甚至年齡大小、任職時間長短,都會產生不同的反應。
僅以性格差異為例,內向型的員工,更易於接受參與式領導,而對指示式領導有所抵觸;而外向型員工,則更易於接受指示式領導,卻不大適應參與式。如果一個人對自己的能力估計過高,那他就會抵觸指令;而如果一個人對自己的能力估計過低,那他就會害怕授權。
就員工面對的環境因素而言,不同企業、不同崗位的工作任務不一樣,企業組織的權力系統不一樣,基層的工作群體不一樣。如果是明確清晰的工作任務,有效得力的權力系統,友好合作的工作群體,那麼,強化控制明顯屬於多事,還會傷害員工的滿足感;而如果情況相反,放鬆管制就會出現偏差,同樣會招來員工的抱怨。單純以工作任務而論,如果完成任務不能使員工得到滿足,那麼領導人越加強規章制度,越施加任務壓力,員工的反感就越大。所以,「目標-途徑理論」強調,領導方式要有權變性。

4激勵作用

按照路徑—目標理論,領導者的行為被下屬接受的程度,取決於下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉,還是作為未來獲得滿足的手段。領導者行為的激勵作用在於:
1.它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯繫在一起;
2.它提供了有效的工作績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。

5領導行為

為了考察這些方面,豪斯確定了四種領導行為:
1.指導型領導(Directive Leadership):領導者對下屬需要完成的任務進行說明,包括對他們有什麼希望,如何完成任務,完成任務的時間限制等等。指導性領導者能為下屬制定出明確的工作標準,並將規章制度向下屬講得清清楚楚。指導不厭其詳,規定不厭其細。
2.支持型領導(Supportive Leadership):領導者對下屬的態度是友好的、可接近的,他們關注下屬的福利和需要,平等地對待下屬,尊重下屬的地位,能夠對下屬表現出充分的關心和理解,在部下有需要時能夠真誠幫助。
3.參與型領導(Participative Leadership):領導者邀請下屬一起參與決策。參與性領導者能同下屬一道進行工作探討,徵求他們的想法和意見,將他們的建議融入到團體或組織將要執行的那些決策中去。
4.成就取向型領導(Achievement-Oriented Leadership):領導者鼓勵下屬將工作做到盡量高的水平。這種領導者為下屬制定的工作標準很高,尋求工作的不斷改進。除了對下屬期望很高外,成就導向性領導者還非常信任下屬有能力制定並完成具有挑戰性的目標。在現實中究竟採用哪種領導方式,要根據部下特性、環境變數、領導活動結果的不同因素,以權變觀念求得同領導方式的恰當配合。

6應用發展

和菲德勒不同,豪斯主張領導方式的可變性。他認為,領導方式是有彈性的,這四種領導方式可能在同一個領導者身上出現,因為領導者可以根據不同的情況斟酌選擇,在實踐中採用最適合於下屬特徵和工作需要的領導風格。豪斯強調,領導者的責任就是根據不同的環境因素來選擇不同的領導方式。如果強行用某一種領導方式在所有環境條件下實施領導行為,必然會導致領導活動的失敗。
如果下屬是教條的和權力主義的,任務是不明確的,組織的規章和程序是不清晰的,那麼,指導型領導方式最適合。
對於結構層次清晰、令人不滿意或者是令人感到灰心的工作,那麼,領導者應該使用支持型方式。當下屬從事於機械重複性的和沒有挑戰性的工作時,支持型方式能夠為下屬提供工作本身所缺少的「營養」。
當任務不明確時,參與型領導效果最佳,因為參與活動可以澄清達到目標的路徑,幫助下屬懂得通過什麼路徑和實現什麼目標。另外,如果下屬具有獨立性,具有強烈的控制欲,參與型領導方式也具有積極影響,因為這種下屬喜歡參與決策和工作建構。
如果組織要求下屬履行模稜兩可的任務,成就導向型領導方式效果最好。在這種情境中,激發挑戰性和設置高標準的領導者,能夠提高下屬對自己有能力達到目標的自信心。事實上,成就導向型領導可以幫助下屬感到他們的努力將會導致有效的成果。
隨著時代的發展,豪斯也沒有固守著「目標-途徑理論」而止步不前。20世紀90 年代中期,豪斯和他的同事們根據多年的實證研究,在「目標-途徑」理論的基礎上,綜合了領導特質理論、領導行為理論以及權變理論的特點,以組織願景替換並充實原來的「目標-途徑」,圍繞著價值這個核心概念,闡述了什麼樣的行為能有效地幫助領導者形成組織的共同價值,以及這些行為的實施條件,提出了以價值為基礎的領導理論。
以價值為基礎的領導理論認為:被領導者對領導者所信奉的、並已融入企業文化中的價值的共享和認同程度越高,領導行為就越有效。也就是說,持有明確價值觀的領導者,通過明確表達願景,向組織和工作注入自己的價值觀,使之與被領導者所持有的價值觀和情感發生共鳴,從而喚起被領導者對集體目標和集體願景的認同,並導致被領導者自我價值的提高,進而更好地提高領導行為的有效性。
以價值為基礎的領導理論還認為,有一系列行為對於形成組織的共同價值非常有效。組織成員在對領導者所信奉的價值觀產生強烈認同,並內化為自身的價值觀后,將得到強烈的激勵效果,這些行為被稱為以價值為基礎的領導行為。它包括:清楚地表達組織願景;向員工展示領導者自己的良好素質,領導者自己對願景的不懈追求和犧牲精神;傳達對員工的高檔次期望,表達對他人的高度信心;樹立追求組織願景的個人榜樣;用智慧的手段將富有創造性的人團結在自己周圍。
以價值為基礎的領導理論強調價值觀念的感召作用,這種感召能夠不斷吸引有能力的人加入組織。在一個有著強烈的共同價值的組織中,即使有困難出現,人們也會為了共同的價值而同甘共苦,一起渡過難關。大量的實證研究表明,領導者採用以價值為基礎的領導行為,將會對下屬產生巨大的影響和積極的效果。當下屬對領導者所信奉和倡導的價值觀達到認同后,這種認同會逐漸內化成為自身價值的一部分,成為其為人處事的相關原則。
這種激勵效果比採用簡單的物質獎勵、地位提升或懲罰更加持久和有效。以價值為本的領導行為,能使組織成員自覺地朝著共同價值指引的方向去努力,而且成員之間為了實現共同價值會加強溝通,這樣就容易形成一種氛圍。與共同價值取向相一致的行為會得到大家的讚許和認同,能為組織做貢獻將被視為個人自我價值提升的一種表現。這種組織,將是克服了組織與個人對立狀態、取得和諧共生的組織。
值得注意的是,組織成員達成價值共識,意味著組織中的技術創新、組織變革會更加容易被接受。所以,以共同價值為基礎的領導行為,能使組織更加適應環境的變化。
豪斯的「目標-途徑理論」,同利克特的支持關係模型有一定的相似之處。二者的區別是,利克特單純強調領導與部下的關係,而豪斯的關注範圍更為廣泛,考慮到了領導活動的各種情境因素。從堅持權變觀點的角度看,豪斯與菲德勒也有一定程度的理論重合。但是,菲德勒把注意力集中於情境因素的權變,而豪斯則強調領導者本身的權變。可以說,由於豪斯的理論時間上推出較晚,所以,有可能也有條件吸取前人的大量成果。而豪斯本人以價值和願景對自己理論進行調整,也顯示了這一理論不斷發展的容量和前景。
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