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關鍵業績指標

標籤:KPI

(Key Performance Indication)即關鍵業績指標,是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具,是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,並以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標,使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

1概述

關鍵業績指標指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標準,以量化最好。最常見的關鍵業績指標有三種:一是效益類指標,如資產盈利效率、盈利水平等;二是營運類指標,如部門管理費用控制、市場份額等;三是組織類指標,如滿意度水平、服務效率等。

2說明

企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中,勞動力是最重要的因素,正確的統計、分析、預測勞動生產力指標,對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。

3主要內容

指標的統計
勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率,是勞動消耗量與生產成果之間對比關係的經濟指標,是衡量和評價企業經濟效果的 重要指標。勞動生產率有二種基本表現形式:
勞動生產率(正指標)= 產品產量/勞動消耗量;
勞動生產率(逆指標)= 勞動消耗量/產品產量;
勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量(或標準實物產量)、勞動產量(定額工時產量)、價值量(總產量、增 加值勤)等表示:勞動量可用人數時間表示。
其計算公式為:
1. 工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量÷報告期工業生產工人(包括學徒)平均人數
2. 實物勞動生產率=報告期產品生產量÷報告期全部職工平均人靈敏
3. 員勞動生產率(元/人)=報告期工業總產值(萬元)÷報告期全部職工平均人數(人)
或:報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數
競爭對手挖走
——大智若愚,扮豬吃老虎;
在KPI管理中建立起來的資料庫,可以使新人很快上手;
KPI如何發現管理中的盲點,降低成本,提升企業的競爭力——IE合理化提案,發動全員挖寶;
企業導入KPI失敗的原因——老闆的決心和霸氣不足,目標值的設定不正確,沒有獎到心動、扣到心痛;
上山型崗位
上山型崗位一般考核指標較少,且存在主流業績指標,比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標,這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。
上山型崗位KPI指標選取順序為:1、業績生產類指標;2、能力指標;3、職能類指標。
下山型崗位
下山型崗位指標往往存在大指標和小指標,大指標內有包含若干個小指標,分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等

4數字陷阱

與定性的一維考核相比,定量的多維考核的確具有很多優點,但若幻想通過準確的「算分」運動「算」出公平、公正,那是不切實際的,相反操作不當還會逼迫企業陷入量化考核的「數字陷阱」。
其一,勞民傷財,考核淪為填表遊戲。
為實現考核指標的全面量化,很多企業可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目,在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些管理者看來,考評結果越準確越好,考評方法越時髦越能體現績效管理水平之高。
單從敬業度來看,績效考核方案設計者的兢兢業業之心的確難能可貴。但從運行效果來看,這種耗財費力的龐大考核工程為企業贏得的不是業績的持續攀升,而是考核者與被考核者的雙重抱怨,在他們來看,很多看起來量化的結果其實是一種填表遊戲,數字更多地是主觀臆造而非來源於對工作質量的客觀評價,因為很多指標實在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。
其二,分分必爭,企業價值觀淪陷。
KPI考核蘊含的是一種績效管理思想,而非一種績效算分工具,同時,KPI考核的成功實施也需要完善的信息管理系統作為支撐。遺憾的是,很多國內企業不去花心思完善自身的信息採集方式,修正不同崗位的關鍵績效指標,卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數量化與準確化。試問,這種打分方法除了主觀臆斷之外,還有多少科學成分在裡面?
在以「分數」定命運的企業里,員工必然會調整自己的為人處事方式,他們會花費相當多的時間和精力來研究考核分數的來龍去脈,當然也會為一分之差而與管理者爭個面紅耳赤。長此以往,分數取代工作成為企業管理的主題,企業價值觀淪陷成為必然。
其三,人際關係緊張,核心人才外流。
在價值觀顛倒的企業里,人際關係變得非常微妙,八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說,努力做事的人是不善於「精心做人」的。對於工作能力比較強的核心技術人員來說,特定的性格決定了他們「精心做人」的能力非常弱。儘管他們平時工作比較賣力,但在「算分」運動中未必能夠討得高分。
作為掌握核心技術的員工,最痛苦的事莫過於不被領導賞識和認可,看著與個人貢獻不對等的考核分數,棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選擇。

5操作流程

確立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性,其具體的操作流程如下: (一)確定業務重點。明確企業的戰略目標,並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點,也就是企業價值評估的重點。然後,再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI),即企業級KPI。
(二)分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI,並對相應部門的KPI進行分解,確定相關的要素目標,分析績效驅動因數(技術、組織、人),確定實現目標的工作流程,分解出各部門級的KPI,以便確定評價指標體系。
(三)分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分,分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身,就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程,也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
(四)設定評價標準。一般來說,指標指的是從哪些方面衡量或評價工作,解決「評價什麼」的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平,解決「被評價者怎樣做,做多少」的問題。
(五)審核關鍵績效指標。比如,審核這樣的一些問題:多個評價者對同一個績效指標進行評價,結果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效,而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程,或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時,應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果,如果任職者不能控制,則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如,跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標,而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
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