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阿爾布萊特法則

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阿爾布萊特法則指:把一群聰明人收編進組織后,結果往往變成集體性愚蠢。由國際知名的未來學者、演說家及管理顧問卡爾•阿爾布萊特提出。

1 阿爾布萊特法則 -定義

阿爾布萊特法則指:把一群聰明人收編進組織后,結果往往變成集體性愚蠢。由國際知名的未來學者、演說家及管理顧問卡爾•阿爾布萊特提出。

2 阿爾布萊特法則 -操作實務

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應對集體性愚蠢,要從以下關鍵點培育團隊成員:

1、讓每個人都了解企業的理念與價值觀;

2、同舟共濟、榮辱與共意識;

3、人人都做好準備,接受挑戰與改變;

4、組織里的全體員工都願意付出更多,以換取更大成就。

5、團隊合作;

6、有效運用組織的知識資產;

7、人人自覺追求卓越,而不是混水摸魚。

3 阿爾布萊特法則 -經典案例分析

1999年美國宇航局在火星進行的氣象人造衛星任務失敗,就是因為一組工程師使用公里和公斤的公制單位撰寫程序,另一組卻使用英里和英磅的英制單位運算。結果即使兩組人馬協作無間,最終還是發生搭錯線的烏龍。這個例子正是「滿坑滿谷聰明人的組織,到頭來還是做出蠢事」的寫照。

4 阿爾布萊特法則 -破解方法

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想破解阿爾布萊特法則,就得靠「組織智商」(OI)了。「組織智商」可以定義成:「能讓組織的「腦力」動起來,專心致志完成使命的能力。」說穿了,「組織智商」是集體性愚蠢的解藥,是有計畫地通過各種方式有效運用集體腦力,並加倍其效用。

儘管開發「組織智商」並無一定章法可循,但具備「組織智商」的組織通常會出現以下七項關鍵特性,值得其他組織仿效、深思:

「組織智商」的七項關鍵特性

1、策略願景--每個人都了解企業的理念與價值觀。

2、命運共同體--大家都覺得同舟共濟、榮辱與共。

3、渴望變革--人人都做好準備,接受挑戰與改變。

4、更上層樓--組織全體員工都願意付出更多,以換取更大成就。

5、團隊協作--一切制度均是成功的助力而非阻力。

6、知識配置--有效運用組織的知識資產。

7、績效壓力--人人自覺有義務追求卓越,不該打混摸魚。

簡言之,除非企業從學習中懂得更妥善運用集體智力,讓組織變得更聰明,否則就可能被深諳此道的組織超越。

特點一、策略願景

組織領導人能確切陳述企業的理念與價值觀時,「組織智商」就會增加。同時,組織領導人也要有能力視需要,重新創造成功的核心觀念。

特點二、命運共同體

當人人都認同相同的使命,就能有所貢獻並提升「組織智商」。一旦少了這樣的共識,「大家各自為政」就會造成整個組織出現多頭馬車的情形。

特點三、渴望變革

因變革而欣欣向榮的組織,可能比故步自封的組織擁有更高的「組織智商」。追求成功作為共同目標的企業,會有更好的團隊精神,因為大家會甘心愿意為團隊成就奉獻心力,不會各自為政。

特點四、更上層樓

一旦員工在評量自己的成績時,能把組織的成敗當成自我表現的一部分,便會更樂意貢獻自己的力量,「組織智商」也會跟著增加。只要大家願意付出更多,不是只求交差了事,組織就會進步神速。

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特點五、團隊協作

在智慧型組織中,會運用角色、目標、規則與工具建構現行制度,幫助員工達成目標。要提升「組織智商」,就得消除結構性的缺失,員工才能團結協作朝共同目標前進。

特點六、知識配置

為了讓組織組織的作業行動都聰明有效,就必須讓組織隨處可以獲取有用的知識,但這又必須在商業機密及其他關鍵技能、信息和數據之間,找到一個平衡點。要提升「組織智商」,就必須鼓勵新點子與新發明,一旦員工有更好的想法時,要允許他們積極挑戰現況。

特點七、績效壓力

在智慧型組織中,人人(不光是領導人)都對自己的績效表現備感壓力。要是能把高度的自我期許和營運上必須履行的責任,創建在整體成功的理想上,員工便會全神貫注在任務的成果表現。

5 阿爾布萊特法則 -意義

以實際行動重視人才。沃頓商學院負責職業開發的安德魯·亞當斯說:「公司不能只是在口頭上說引進人才多麼重要,卻又不採取實際行動。公司的高級主管應當參與人才招聘活動。」領導親自出馬,勢必使求職者從心理上感到一種滿意和欣慰,這對消除他們對洋老闆的心理障礙大有好處。

選擇更優秀的人才。老闆親自出馬,能在招聘會上引起許多人的關注,當然也能吸引更多的應聘者。如此,選擇餘地大大增加,有利於選到更優秀的人才。一些高級管理人員說,他們的招聘程序不同於專職的招聘人員
負責人事關係的部門總是在尋找能填補某些職位空缺的人員,而老闆和高級管理人員則不同,他們總是先搜羅人才,然後為他們安排合適的崗位。

提高招聘效率。老闆親臨招聘現場,與求職者面對面地直接交談,能從心理素質、外語水平、專業知識等方面對他們進行全面系統的考核。這不僅避免了過去招聘過程中的某些失誤,同時也簡化了篩選過程,節省了人力物力,特別是節省了寶貴的時間。

使員工感到親和力。老闆親自參加人才招聘,等於向求職者發出了這樣的信息:一旦加盟本公司,就更容易接觸到公司高層管理人員。如果求職者在被招聘以前就有機會和高層管理人員交談,那麼他們就會認為,當自己成為公司職員后,更容易受到關注。此外,高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標。而對於新成立的富有活力的公司來說,其創建者通常在挑選職員時十分仔細,老闆親臨招聘現場,則可使求職者以最快速度了解與適應公司的文化氛圍和環境。

6 阿爾布萊特法則 -運用

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在中國企業管理應用中必須從實際出發。應注意以下六個原則:

企業所需和崗位適合相結合的原則。

人才的招聘不是做給人看的,而是公司需要的。他沒準是一個本行業公認的優秀人才,但你公司不需要這方面才能,來了就是巨大的浪費,最後公司難受,人才也難受,鬧得個分道揚鑣,沸沸揚揚。

人才招聘要招適合本崗位的。招負責現場技術管理的,就要看踏實能幹,實際經驗豐富,會處理人際關係;思想活躍、開發能力強、不愛接觸人的就不一定合適。總之,不一定招最好的,應該招最合適的。

外部招聘和內部選拔相結合的原則。

企業發展需要引進外部人才,需要下降「空降兵」。一是因為企業也和萬物一樣,需要「雜交」,一味「近親繁殖」會出現管理退化、老化,固化,缺乏活力,需要鯰魚效應。

但是企業的主要人才選拔方式應側重於內部選拔、競爭上崗,自己培養人才。一是讓內部人員看到成長有路,有奔頭,拼搏向上。二是減少內外「磨合期」,有利於公司的穩定。

在換公司主要領導、如招聘職業經理人做總經理時,準備工作一定要充分。因經營理念、管理方式、主要管理人員都可能出現變化,相當於一次「地震」。公司領導層必須全力以赴,全方位制定好相應的對策,做得有備無患。

企業發展和當前使用相結合的原則

企業發展代表公司的未來,招聘開發能力強、熟悉市場行情的外部人來「摻砂子」,可以內外結合,加快適銷對路的產品開發力度。

招聘當前使用的人主要是要招「能人」、「熟人」(經驗豐富),來了就能幹的人,有的崗位比自己培養要合算。當前利益和長遠利益相結合,保證企業持續穩定發展。

領導招聘和後續服務相結合的原則。

現許多企業就像喬布斯那樣,一把手現場去招聘。由公司最大、最明白的人現場招聘,可以直接回答應聘者提出的一些問題,雙方滿意當時就可拍板,即提高效率,又會招到所需的好人才,的確是個好辦法。但是人才進來后,後續服務一定要跟上。不能「招聘會上常見老總,進了公司難見老總」,其「師傅領進門,修行在個人」的舊理念也要改改了。留住人才是一個「系統工程」,需要願景留人、待遇留人、情感留人、福利留人、事業留人,「一把手」必須重點做好。

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長處突出和允許缺點相結合的原則。

因被召人員的長處、優點突出,又是我們公司現在或將來發展的需要,實現了公司的優勢更突出,劣勢變優勢,所以會留以重用。但是,必須認識到,金無足赤,人無完人,往往優點突出的人,其缺點也很突出。在用人中要發揮他的長處,放大他的優點,規避他的缺點,容忍他的短處。切記,用人之長方可勝,求全責備害死人。

外不避仇和內不避親相結合的原則。

外舉不避仇,哪怕是他在對手是曾差點將本公司至於死地,只要他有公司需要的本事,有職業經理人應用的素質,就應毫不猶豫的聘用他。一是體現我們寬廣的胸懷,而是相信我們自己的本事,三是更好的激勵他發揮作用。一舉三得,何樂不為?

內舉不避親,只要對公司有利,或利大於弊,無論什麼樣的人、親屬都可以重用。但要建立防範機制,要事先做好員工工作。

7 阿爾布萊特法則 -參考資料

http://finance.sina.com.cn/leadership/jygl/20050921/18041988250.shtml

http://www.226e.net/article/74/Article12314_1.htm

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