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隧道視野效應

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隧道視野效應:一個人若身處隧道,他看到的就只是前後非常狹窄的視野。不能缺乏遠見和洞察力,視野開闊,方能看得高遠。識時務者為俊傑。一件事情,重要的不是現在怎樣,而是將來會怎樣。要看到事物的將來,就必須有高遠的眼光。看清了它的將來,堅定不移地去做,事業就已經成功了一半。明智的人總會在放棄微小利益的同時,獲得更大的利益。

1 隧道視野效應 -簡介

美國的一個攝製組,想拍一部中國農民生活的記錄片。於是他們來到中國某地農村,找到一位柿農,說要買他1000個柿子,請他把這些柿子從樹上摘下來,並演示一下貯存的過程,談好的價錢是1000個柿子給20美元。

柿農很高興地同意了。於是他找來一個幫手,一人爬到柿子樹上,用綁有彎鉤的長桿,看準長得好的柿子用勁一擰,柿子就掉了下來。下面的一個人就從草叢裡把柿子找了出來,撿到一個竹筐里。柿子不斷地掉下來,滾得到處都是。下面的人則手腳飛快地把它們不斷地撿到竹筐里,同時還不忘高聲大嗓地和樹上的人拉著家常。在一邊的美國人覺得這很有趣,自然全都拍了下來。接著又拍了他們貯存柿子的過程。

美國人付了錢就準備離開,那位收了錢的柿農卻一把拉住他們說:「你們怎麼不把買的柿子帶走呢?」美國人說不好帶,也不需要帶,他們買這些柿子的目的已經達到了,這些柿子還是請他自己留著。

「天底下哪有這樣便宜的事情呢?」那位柿農心裡想。看著美國人遠去的背影,柿農搖搖頭感嘆道:「沒想到世界上還有這樣的傻瓜!」

那位柿農不知道,他的1000個柿子雖然原地沒動地就賣了20美元,但那幾位美國人拍的他們採摘和貯存柿子的記錄片,拿到美國去卻可以賣更多更多的錢。他也不知道,在那幾個美國人眼裡,他的那些柿子並不值錢,值錢的是他們的那種獨特有趣的採摘、貯存柿子的生產生活方式。

柿農的蠅頭小利比起那幾個美國人的利益來說實在不算什麼。在企業的投資構成中,決策者是像文中的柿農一樣只看到眼前的比較直接的「小利益」還是能把眼光放長遠一些,發現更大,但可能比較隱蔽的「大利益」。

2 隧道視野效應 -應用

隧道視野效應克羅克
一.麥當勞的應用
麥當勞是全世界快餐業的巨無霸。這並不是創始人麥當勞兄弟的功勞。將麥當勞一手做大的,是瑞·克羅克。  

克羅克是一個一生坎坷的人,年過五十后還事業無成,一次偶然的機會,發現業務報表上有一家叫麥當勞的汽車餐廳,這家餐廳的生意很是紅火。克羅克敏銳地意識到,隨著社會生活節奏的加快,麥當勞這樣的快餐店會越來越受到青睞。立即找到了餐廳老闆麥當勞兄弟,要求合夥做生意。克羅克陳述了自己的想法,要是去別的城市開幾家分店的話,將會大大提高現在的營業額,但麥當勞兄弟並不感興趣。因為當時憑著這一個店,一年就已經能夠穩賺25萬美元。

克羅克進入快餐店后,很快就掌握了經營快餐店的一套辦法。曾多次建議麥當勞兄弟改善營業環境,以吸引更多的顧客;並提出配製份飯、輕便包裝、送飯上門等一系列經營方法,以擴大業務範圍,增加服務種類,獲取更多的營業收入。由於克羅克經營有道,為店裡招徠了不少顧客,生意越做越好。

與此同時,克羅克不忘做大麥當勞的想法,建議麥氏兄弟開設連鎖店。在克羅克的努力下,麥當勞在全美國的連鎖店達到200多家,克羅克已經看到了一個快餐帝國的前景。

通過與麥氏兄弟的合作,看著快餐帝國的美妙前景,克羅克決定買下麥當勞,自己獨自單幹。

這件事在當時引起了巨大的轟動,而快餐館也借眾人之口,深入人心,大大提高了其在美國的知名度。1968年麥當勞有1000家店鋪,1978年就達5000家。經過40餘年的發展,麥當勞已有7萬多家店鋪,遍布全球100多個國家和地區,幾乎達到了每四小時開一家新店的速度。

識時務者為俊傑。一件事情,重要的不是現在怎樣,而是將來會怎樣。要看到事物的將來,就必須有高遠的眼光。看清了它的將來,堅定不移地去做,事業就已經成功了一半。

明智的人總會在放棄微小利益的同時,獲得更大的利益。

二.聯想的應用

隧道視野效應聯想集團
聯想大客戶市場策略的實質就是大客戶市場的「VIP模式」。這種模式既關注短期利潤,更注重長期收益;既關注單筆交易,更注重長期關係。它的核心是挖掘「顧客終身價值」。

「20000多個行業大客戶,我們用300個客戶經理和1000多家渠道商一一鎖定。」聯想集團副總裁、大客戶業務部總經理藍燁在接受《成功營銷》記者專訪時表示,「聯想大客戶這一塊,已經佔到聯想中國PC銷售額的1/3左右。」 

從2005年新財年開始,聯想將大客戶業務部設立為單獨的業務部門,面向政府、金融、電信等重點行業提供全面的針對性服務。

1.關注客戶「終身價值」
「內部建立了自己的商機管理系統,每天的工作除了打開電腦看報表和商機分析,就是去拜訪客戶。」在藍燁看來,聯想的大客戶策略吸取了惠普和戴爾的優勢,並結合了自身的特點,發展成了一套獨特的大客戶市場運作體系。

從聯想推行「大客戶市場」策略的手法來看,其實質就是一種有針對性的「VIP模式」。這種模式既關注短期利潤,更注重長期收益;既關注單筆交易,更注重長期關係。它的核心是挖掘「顧客終身價值」。同時,聯想大客戶市場「VIP模式」既保障了聯想的利益,也顧及了分銷渠道的利益,並調動了渠道的積極性。  

2.「VIP模式」的優勢
「和競爭對手相比,聯想在大客戶市場方面有三大優勢,」藍燁強調,「第一是產品品質,第二是服務,再有就是銷售隊伍和合作夥伴的穩定性。」

3. 首先是產品線的區隔。
與針對中小客戶市場和家用電腦市場不同,大客戶對產品的穩定性、安全性等具有較高的要求,同時還要求較低的價格。大客戶的個性化需求必須用定製服務來滿足。而且大客戶市場更強調服務增值,有時甚至是整體解決方案的提供。聯想針對大客戶市場將產品線獨立出來,以「開天」、「啟天」系列PC和「昭陽」系列筆記本專供於大客戶市場。

4.其次是服務體系的區隔。
在新的客戶模式下,聯想專門為大客戶設立以400打頭的服務專線,提供VIP級服務。

巨大的服務網路也成為聯想大客戶的賣點。「在中國有3000多個服務站點。在中國30多個城市,能夠承諾48個小時修好。」藍燁底氣十足,「即使是到縣一級,也有70%能夠做到同城維修。」

5.雙重界面鎖定大客戶
聯想奪回大客戶市場重要的殺手鐧之一就是捆綁式合作帶來的穩定與透明。

在聯想大客戶模式下,客戶經理與代理商同時面對客戶,但客戶經理只管談判不管簽單,聯想客戶經理的主要任務是協助代理商獲取大客戶信任,以利於合同進行,而並非與代理商爭利。

在與代理商的合作上,戴爾通常都採用「按單合作、下回再說」的方法。而聯想通過簽署合作協議的方式,從法律上保障了與代理商合作關係的穩定性,跟渠道商之間都簽了一年的法律協議,正常情況下還會續簽。

無論是對大客戶,還是渠道商,聯想大客戶市場「VIP模式」關注的都是「長期價值」和「深度開發」,強調一種共同利益的和諧構造,並在重整競爭力的過程中實現聯想、渠道商與客戶的三贏。

3 隧道視野效應 -啟示

隧道視野效應新視野
縱觀古今中外富商巨賈的成長曆程,無不都是面對機會後果敢決策才取得成功的。成功就是一場賭博。成功者的過人之處,就在於面對機會而敢賭敢拼。當然,冒險或投資要見機行事。有的人因冒險而一步登天,也有人因冒險而家敗人亡。該不該去冒險,全在於對形勢的充分估計和正確分析。

下面的故事是隧道視野效應最好詮釋。

北方有一匹馬和一頭驢是非常好的朋友,每天回到宿舍,都要交流一天的勞動心得。馬每天載著主人在外面跑,告訴驢:「我總希望主人帶我去更遠的地方!」驢則在家裡拉磨,每天回來之後,總埋怨:「今天主人又把我的眼睛蒙住讓我幹活,什麼也看不見,真鬱悶!」所以更多的時候是馬在講他的見聞。一段時間之後,驢逐漸適應了蒙著眼睛幹活,「這種感覺也很不錯」,對馬說。

春天到了,馬因為平時的傑出表現獲得了一次和主人遠行的機會,到了南方,見到了青山綠水和繁華城市。一年之後,馬滿載著南方的特產回到了家裡,見到了依然在那裡拉磨的驢。

馬談起了旅行的經歷,驢聽得目瞪口呆,沒想到外面的世界如此精彩,驚嘆道:「你走了那麼多的路,有這麼多的收穫,我想都不敢想。」馬說:「你錯了,論走的路,兩個差不多,問題在於我和主人有著一個更大的目標,並始終如一地朝著目標努力;而你卻將眼睛蒙住,年復一年地圍著磨盤轉,所以始終走不出狹隘的天地。自然就沒有我這番見識。」

工作要出成果,必須有一個遠大的目標並執著如一。而制定遠大目標則需要有更寬的視野,不能把自己限制在一個狹小的領域。馬始終有著強烈的願望去擴寬自己的視野,而驢則容易滿足,故步自封。這也是現實中卓越者和平庸者的區別。

另一方面,驢的視野狹小除了他自身的動力不足、能力展現不夠之外,還同主人的制度設計相關。這也提醒管理者,使員工具備更寬的視野,管理效果則自然能夠提高。多學習,多出去看看,雖然花費一些時間,花費一些金錢,但一定會有更豐厚的回報。

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