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非生產性費用

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1非生產性費用

非生產性費用有三大特點
1. 費用發生零散。非生產性費用發生頻率高但數額一般不大,這是非生產性費用與其他費用相比的一大特點。
2. 容易被忽視。由於每筆費用的額度不大,所以容易被公司管理層忽視,從而造成公司費用管理上的一個漏洞。
3. 不可預見性大。公司的經營活動是一個異常複雜的過程,這就造成了公司在很多非生產性費用開支方面的不可預見性,給公司的費用控制帶來了很多難處。

2非生產性費用控制的幾個有效手段

強調部門核算
成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與是指企業的每一個人都會影響成本控制的結果,但成本控制的重點不是這些單個的個體,而是這些個體的直接領導者——部門經理們。
現代企業對部門經理的職能界定上最主要的一項就是:對本部門的成本進行有效控制。如果部門經理們真正對本部門實施了有效的成本控制,實際上就實現了整個企業的成本控制目標。
因此實行以部門為單位的「部門核算」方法是一個有效的工具。
具體的做法是:
明確部門經理的費用管理職責許可權,將其對本部門費用的成本控制任務作為考核和監督部門經理的重要內容之一來明確說明,通過部門經理的控制以及員工的普遍監督達成目標,實現公司內的「成本控制」目的。
部門核算優點是極大地調動了中層管理人員、員工的積極性和責任心,解決了兩個問題:部門主管不管和沒有依據管的問題,沒有制度就沒有執行的依據,部門主管怎樣來管?為什麼管?往往會導致這樣的問題:部門主管做「好好先生」——只要員工申請就簽字,或者部門主管想控制,但有依據嗎?沒有。
實施部門核算最重要、也最關鍵的問題是:怎樣確定部門的預算,預算高了失去核算的意義,預算低了部門會難以運轉,關鍵是確定這個「度」,要想處理好這個問題,關鍵的就是發動財務、行政部門(成本運行部門)的力量,同時在制定這個指標時考慮縮小執行周期,比如一個季度。在第一、二個(甚至更多)考核周期內依照實際進行微調,需要一段試運行。
及時通報,建立季度費用通報制
費用歸口管理制是保障公司費用的有序發生,而季度費用通報制的目的在於通過季度通報使各費用發生單位明白自己已經發生的各項費用情況,從而有計劃地安排費用支出,避免費用發生的盲目性和超指標。

3非生產性用品採購

對財務管理的挑戰
對於企業財務管理來說所有費用都要進行計劃(預算)、監控和分析審計。新財年前,需要做每項費用年度預算甚至是月度預算;在執行過程中,費用發生前,要確保費用支出是在預算範圍內;費用發生后需要分析審計,需要從財務賬追查到業務的明細賬。
對於生產性採購,由於採購系統和財務系統的集成,財務人員很容易從財務賬查到業務明細賬。而大多數企業的非生產性採購都是通過Excel或紙質文件進行管理的,也有使用獨立於ERP財務系統的購買或開發的第三方系統,但無論哪種方式,大多數都是通過按大類做匯總憑證記到財務賬中,財務管理人員很難將匯總的財務賬對應到非生產性採購的明細賬。即使不做匯總憑證,而做明細憑證,
因為工作量大和手工操作等原因,財務賬的準確性也難於保證。這對於財務管理的審計和控制來說都是一個不小的挑戰和風險。
對於企業來說,無論是生產性採購和非生產性採購都是要付錢出去的,因此同樣需要嚴謹的分析和審計。因此只有將非生產性採購業務的系統和財務管理系統緊密集成,才能象生產性採購一樣能從財務賬一步一步查找到業務的原始憑證,實現真正意義上的分析和審計。

非生產性用品採購管理(間接採購管理)

間接採購管理就是對於用於維持公司正常運營,保證企業正常生產的物料及服務購買的管理行為。
與構成最終產品的直接物料(BOM)不同,間接採購通常是一些低值易耗的商品,一些服務於公司的非產品的服務,以及生產需要的設備等,其種類繁雜而且採購量不定,因此在採購和庫存管理上與BOM物料也有著較大的差異。在採購間接物料和管理供應商的過程中,間接採購人員可以通過把握5個要素去爭取更好的價格和服務。
1. 數量就是力量
數量就是力量,這是談判課程中基本的原理。買方的採購批量是買方在談判中的最大優勢,但具體如何合理運用這個優勢,卻取決於不同的採購戰略。對於BOM物料,特別是對大型OEM/CEM廠商來說,其採購批量上的優勢是相當明顯的。為了維持價格的競爭性,同時也為了分散風險,BOM物料常常要維持兩到三個供應商。
至於間接物料的採購,卻出現了相反的情況。間接物料通常都是低值物品而且品種繁多,單項商品的採購規模並不一定很大。如果仍然採取分散採購,則是自己削減自己的優勢。這種情況下可以將同類商品,甚至不同類的商品進行合併採購,從而提升談判的力量。
試想,如果某個廠商有近千項年採購量在幾千元左右的商品,如果單獨採購各項產品,將沒有一項可獲得採購優勢,而且因為要與數百個不同的供應商交易,廠商的採購成本也是相當巨大的。但是如果能將這千項物品集中從一兩個供應商那裡採購,該廠商就是年採購量數百萬元的大客戶,沒有一個供應商會忽視該客戶的存在。
2. 選擇綜合性供應商
如果我們要合併採購項目,間接採購的供應商不一定是物料的製造廠商,也不一定是龐大的機構,有時一個具有綜合能力的中小型公司可能更能滿足買方的需要。
對單一物料的製造商而言,單一客戶的採購量未必很大。雖然他們具有成本優勢,但其提供給買方的未必就是最好的價格,並且他們很少有為單獨為某一客戶儲備大量的庫存。而大機構由於本身制度的原因,也不會為每個客戶儲備庫存,並且交貨的速度往往更慢。
相比之下,通過服務靈活的綜合性供應商進行採購時,買方龐大的採購批量往往能夠獲得特別的折扣,他們可以要求供應商儲備一定的庫存量,從而將自己的庫存削減到最小。而當買方由於轉產或產量波動等原因而取消某些物料的採購訂單時(這點對OEM來說是非常常見的),因為大部分庫存放在供應商那裡,這部分損失可以和供應商一起分擔,而且供應商還可以通過自己的銷售渠道把這些多餘的庫存銷售給其他客戶。在供應商庫存管理的支持下,柔性生產和JIT生產在物料供應上也就有了保障。
不僅如此,供應商通過增加庫存和提供額外服務等手段,也可以與大客戶結成相當緊密的夥伴關係。供應商通過大批量的商品進出,實現薄利多銷的目的;而當客戶有其他的需求時,他們也往往會成為首選供應商。這是實際上是一個雙贏的局面。
3. 本地採購
運輸的時間和成本在間接物料採購中的作用不可低估。物料的交貨期中大約有四分之一的時間是被用在了運輸上。由於間接物料大部分是低價值產品,長途運輸無疑將增加採購的成本,有時甚至可能超過物料本身的價值。
實際上很多廠商都注意到了這點。例如,諾基亞在建設北京經濟技術開發區的星網工業園工程中,也邀請了他們的主板、電池、機殼等主要物料供應商在開發區建廠。在整個星網工業園中,諾基亞的物料可以做到隨用隨取,基本實現了零庫存。
珠三角地區也已形成一個比較完整的產業鏈,良好的交通網路使產品一天之內就可以送達,這也是電子廠商喜歡將生產基地放在那裡的原因。以上的例子應用到間接物料的採購上也是一樣的。
4. ERP系統的運用
ERP(企業資源管理)系統的應用無疑可以提高企業使用各種資源的效率。對MRO物料的採購管理來說,ERP系統的應用可以提高運作的速度,減少出錯率,增強計劃的準確性,從而帶來採購成本的相應下降。
但必須注意,ERP並不是萬靈藥。對於BOM產品和其他與產量關係較密切的產品來說,應用ERP系統確實可以提高效率。但對於其它雜項商品,如果不加區分地以ERP強行套用,可能會適得其反。
5. 及時快速的回款
及時快速的回款對任何一個企業來說都是非常重要的。良好的供應商關係是通過誠信互利的合作達到的,其中回款的及時程度是一個最重要的標準。良好的信用紀錄可以極大地提升採購方在談判中的地位,採購員在向供應商要求更長時間的回款期時也不會難於啟齒。同時,良好的供應商關係常常可以使買方在物料短缺時仍能以相對合理的價格及時得到供貨,在供應充裕時又可以獲得相當優惠的價格。當然,這取決於整個公司的支付流程的快慢和財務部門的配合。
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