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面向訂單生產

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MTO(Make-to-Order)即面向訂單生產。在面向訂單生產的方式中,產品的設計工作已經完成,而生產用的物料尚未訂購。在此環境中銷售量通常較小,而客戶則必須等待進貨和生產所需的時間。全部交貨提前期包括物料採購時間和生產時間。

面向訂單生產面向訂單生產
MTO(Make-to-Order)即面向訂單生產。在面向訂單生產的方式中,產品的設計工作已經完成,而生產用的物料尚未訂購。在此環境中銷售量通常較小,而客戶則必須等待進貨和生產所需的時間。全部交貨提前期包括物料採購時間和生產時間。

1 面向訂單生產 -生產模式特點

面向訂單生產(Make To Order,MTO),這種生產模式與MTS(Make To Stock ,面向庫存生產),ATO(Assembly To Order,面向訂單裝配)和ETO(Engineering To Order,面向訂單設計)一起是企業中常用的幾種生產模式。MTO的生產模式具備以下的主要特點:

1.  產品種類比較多。由於是按單生產,且客戶訂單的細節要求往往各不相同,就導致了面向訂單生產的企業的產品種類比較多。

2. 需求波動比較大。這種波動包括需求時間上和數量上的波動。有的產品,客戶可能只下一次訂單,後面就再也沒有訂單了;而有的產品生命周期遠遠大於設計的生命周期。另外,需求的數量受市場的影響也很不穩定,波動很大。

3. 單個訂單對產品的需求數量相對比較小,即 「需求少量多樣」。不會像MTS產品那樣,一生產都是成千上萬的。

4.  需求變更頻繁。MTO產品的生產提前期(Lead Time)相對比較長。因此正所謂的「夜長夢多」,在這個期間內客戶變更需求的機會就比較大。這種變更包括:增加或取消訂單,交期的提前或延後,數量的增加或減少,產品結構或包裝方式的變更,甚至原來要A產品,現在改要B產品等。

5. 緊急訂單(Rush order)多,插單多;較長的生產提前期往往超出客戶的期望。客戶通過各種方式(如聯繫公司高層)提升訂單的優先順序,以獲得期望交期。

6. MTO產品的生產過程比較複雜,生產中多會用到長採購提前期的關鍵物料和複雜的生產工藝。

2 面向訂單生產 -管理的難點

正是由於MTO生產模式以上的特點,決定了在面向訂單生產的企業管理中會有許多的管理難點。以下簡要列出一些銷售、計劃、採購、工程和財務成本部門的管理難點。

一、銷售管理

1、客戶訂單確認

在面向訂單生產的企業中,客戶訂單的確認工作是非常重要的。它直接影響到企業可以獲取的訂單數量,並進而影響企業的經營業績。在目前產品品質合格已經作為最基本的前提的情況下,客戶訂單確認的主要內容是:交期,價格和客戶個性需求的滿足。而確認怎樣的交期才能既達到客戶的期望,又能給生產留有足夠的時間?怎樣的價格客戶會覺得合理並有利潤呢?對客戶的個性需求如何滿足?這些都是銷售部門在爭取客戶訂單時候需要考慮的,也是銷售管理的難點。

2、銷售訂單變更 

MTO的生產模式下,由於訂單的變更頻繁,需求對生產計劃的衝擊非常大。經常會聽到生產部門的計劃人員抱怨銷售部門的需求變來變去,做好的東西不出貨,沒有的東西一個勁催貨;而銷售部門的人也是有苦難言,客戶需求要變,銷售出貨的計劃肯定會隨之改變,不是講「客戶永遠是對的」嗎?另外,訂單變更的執行也是業務管理的一個難點。變更的信息,如訂單的增加、減少和取消等,傳遞的時間周期很長,並且在執行的過程中也很難做到步調一致。往往是客戶已經取消了的訂單,採購還在向供應商催原材料。導致的結果是客戶要的貨沒有,不要的貨庫存很多。管理人員在追查責任的時候,往往找不到究竟誰該為這個狀況負責;部門之間相互推諉責任。

3、銷售訂單全程追蹤

在面向訂單生產的企業,客戶的滿意度很大程度取決於企業能夠確保已下達訂單能夠按時交付。客戶會對一些需求比較緊急的訂單執行狀況非常關注,經常詢問銷售人員實際進度。這就要求生產企業的銷售人員要對訂單執行的全過程非常了解。現實業務中,往往是客戶一個電話過來,銷售人員就要忙活半天:和生產計劃確認,和採購確認,和車間主管確認等。很多企業為此專門設置了「跟單員」職位,以跟蹤訂單執行狀況,保證訂單的按時交付。這往往需要投入很大的人力和精力去做。

4、銷售訂單數量控制

 面向訂單生產企業的客戶訂單一般對訂單數量有較為嚴格的限制:不允許多交貨或少交貨。由於存在生產的損耗,或客戶臨時的訂單變更等因素,可能會不得已採取一張訂單多次交付的方式。這樣就要求銷售人員對訂單的執行數量、剩餘數量等進行控制,並與客戶做好良好的溝通,以保證按單交貨。

5、銷售訂單單價/金額控制

許多面向訂單生產的企業對產品的價格管理比較嚴格,一般要求產品有最低限價控制。同時,對於銷售訂單的金額也要分段控制;不同金額等級的訂單由不同級別的人審批。

6、客戶信用額度管理

面向訂單生產的企業既有現款銷售的,也有賒銷的。賒銷的客戶要進行信用額度的管理。以降低企業的運行風險。信用額度可以設置為每個產品的數量也可以設置為金額。
   
二、生產及計劃管理

1、物料/能力計劃

面向訂單生產的計劃是非常重要的。計劃做得好,既可以提升客戶的滿意度,又可以提高生產的效率,同時保持庫存在一個合理的水平。計劃做得不好則會造成庫存很高,但生產線還是斷線,客戶交貨達不成。由於MTO企業的產品一般比較複雜,加工工藝繁瑣,因此手工進行物料和能力計劃的難度會非常大。特別是對於共用物料的數量計算和共用設備或產線產能的分配往往是計劃人員最頭痛的事情。另外,由於計劃不完備導致的頻繁的缺料斷線,大大吞噬了企業的生產效能和利潤。還有就是各加工部門步調不一,使得最後的裝配部門經常是「前松后緊」:前半周或前半月沒有活干,後半周或後半月加班加點還是干不完。

2、任務單變更/改制

由於客戶需求的不斷變化,經常會導致生產任務單要做變更或改制的處理,影響生產的正常進行。經常見到的情況是:倉庫的料已經發到產線了,需求取消了;或者是A已經加工到半成品了,客戶又不要A而要B了等等。另外這種變更和改制的處理同樣增加了生產計劃和執行的難度。

3、車間管理

MTO企業的產品加工工藝一般比較複雜,因此車間的管理難度也較大。在進行派工的時候要兼顧考慮訂單的緊急程度,物料是否齊備,設備負荷是否合理,模具狀況是否良好,技能人員是否到位等等。同時,要做大量的手工的工序彙報,甚至要計算工人的計時計件工資。

4、物料替代

在安排生產時,對共用料需要考慮物料的替代關係,以合理利用現有庫存。有的物料替代是臨時性的;而有的物料替代關係是一直有效的。對於隸屬於單個客戶訂單的專用物料,更多要考慮的則是為這張訂單採購的物料,是否可以應用於其他的訂單。既要保證合理利用現有庫存,又要保證對應每個客戶訂單的專用物料不會被混用。

5、外協管理

很多MTO企業都需要進行外協管理。外協的方式有:委外加工,工序委外,和外協採購等。例如一些企業提供給外協供應商毛坯,由外協廠商完成工件的加工;也有的企業把烤漆,電鍍等特殊工序委託給專門的烤漆廠和電鍍廠來加工;還有的企業只是向外協廠商提供圖紙,然後向其下採購訂單。委外訂單交期的管理,產品質量,發出去的待加工件和收到的已加工件數量的匹配管理等都是委外加工管理中的重點和難點。而針對每張客戶訂單的專用外協物料的管理也是委外加工管理的難點。 

三、採購管理

1、採購訂單管理

在採購管理中,採購訂單的管理是個核心。它包括採購訂單生成(絕大多數源於業務部門的採購申請),繕制,審核,下達給供應商,跟催訂單執行進度,通知倉庫按訂單收貨,根據訂單數量、收貨數量,請財務開發票並付款等。如何在合適的價格下,確保供應商按時交貨是採購管理的重點。在實際業務中,由於採購物料未按時交付而導致生產線停線情況也非常常見。另外,採購還要注意不同的訂單對物料的不同要求。比較常見的例子就是產品上列印的客戶的Logo,和外包裝箱列印的嘜頭等。採購訂單對客戶每個訂單要求的每個細節都應該關注並滿足。

2、採購價格控制

MTO模式下,由於對應訂單的專用物料都是採用「Lot for lot(批對批)」的採購策略,因此採購的批次會比較多。而隨著供應市場的變化,同一產品的價格會比較波動。在採購過程中,許多企業都會非常注重採購價格的控制。有的企業採購部門甚至專門設置「核價」這樣一個職位,需要對每個供應商對每個物料的價格進行稽核,以降低企業的採購成本。

3、供應商管理

採購部門的另外一個重要職責是供應商的管理。包括從最初的供應商開發,供應商稽核,供應商供貨比例設置,以及供應商的評價。很多企業針對每一款物料會建立AVL(Approved Vendor List,合格供應商清單),只有稽核后滿足要求的供應商,才能夠成為AVL供應商。AVL供應商才有提供物料或服務的資格。同一款物料一般不是只有一個AVL供應商,因此採購在下採購訂單時,需要根據供應商以往的供貨表現,價格等來分配採購的比例。每個季度甚至每個月會對供應商從按時交貨,價格,服務,合作意願等方面對供應商的供貨表現進行評價,幫助供應商改善和提高。如何客觀公正的評價供應商並通過評價使得以後的採購更加輕鬆,是供應商管理的難點。

面向訂單生產面向訂單生產-與其他訂貨提前期對比
四、工程管理

1、工程資料完善性

工程資料包括物料編碼,工程圖紙,BOM(Bill of Material,物料清單)和工藝路線等;完善性既包括完整性也包括正確性。許多企業的基礎管理比較薄弱,問題的處理和反饋的流程也不完善,經常發現工程部的物料圖紙,BOM和生產線的產品構成不一致。生產線發現工程資料錯誤時,不會要求工程人員修改資料,而是根據經驗直接在生產中使用自己認為合理的物料或加工工藝。造成工程資料的不完善。

2、工程變更管理

在MTO企業,特別是OEM和ODM企業,工程變更是非常頻繁的。工程變更的方式有:自然切換,立即切換,配套切換,和根據關鍵件切換等。工程變更如果管理不好會導致新產品切入時間延誤,切換物料庫存獃滯,切換沒有被良好執行等。筆者曾經遇到過這種情況:工程部已經變更兩個版本了,生產部依舊在生產舊版本的產品。工程變更的管理是MTO企業,特別是一些配套企業的管理難點。

面向訂單生產企業實現按客戶訂單定製的分類點

五、成本管理

1、成本預測

對於按訂單進行生產的企業,客戶會提供圖紙或其他相關信息,要求報價。企業就需要根據產品的構成,和最新的市場供應的行情,進行料、工、費的模擬計算,再加上合理利潤給客戶進行報價。客戶訂單的模擬報價和成本預測是銷售人員或成本會計工作的一個難點。

2、成本控制、核算和分析

在訂單的執行過程中,要針對每張銷售訂單發生的實際成本進行核算和控制,確保訂單的合理利潤。實際業務中,由於數據採集困難和核算方法繁瑣等原因,往往無法做到針對每張銷售訂單的成本核算;無法做到針對每張銷售訂單的成本控制和利潤分析。

在企業的實際業務管理中,這些業務管理的問題往往是同時出現並對生產產生影響的。如果不能夠對這些因素區分辨別,管理者就無法找到問題的關鍵點,並制定對應的策略。例如筆者曾遇到一家企業反映銷售額沒有提升的情況下,庫存水平一直居高不下,甚至有逐步上升的趨勢。企業管理者一直不能找到問題的根本原因。後來,筆者幫助企業從幾個方面來分析,發現問題的原因是多方面的:

(1)應對客戶需求變動的流程不完善  銷售人員在客戶增加訂單的時候,會與計劃人員或採購人員確認交期是否可以達成;但當客戶取消訂單的時候,沒有調查因為訂單取消可能帶來的物料獃滯(主要是一些專用物料)並彙報給客戶共同解決。

(2)生產過程和工藝不合理而導致的產品質量不穩定  基於此設置的廢品率和安全庫存過高,導致原材料的採購數量和自製件的生產數量增大,進而導致庫存升高。

(3)工程變更管理流程不完善  在設置工程變更的生效日期時,沒有考慮現有的和在途的被切換物料的庫存。變更后全部使用新物料,被切換物料就全部變成了獃滯物料。

(4)庫存數據不準確,過賬不及時  倉庫的賬物不符。賬上沒有,實物卻一大堆;導致生產部門重複生產,採購部門重複下單。

(5)採購訂單審核問題  有的採購人員不是根據採購申請來確定採購訂單的數量,而是隨意修改訂單數量。認為造成原材料庫存偏高。

其他的還有如生產現場管理混亂,產線上囤積大量半成品和原材料等原因。因此面向訂單生產企業的業務管理難度是很大的,如何才能提升管理水平,增強生產的協調性和柔性,提高生產的效率呢?MTO企業的信息化怎樣為企業帶來創造利潤呢?這需要通過信息化和業務管理提升兩個方面來實現。

3 面向訂單生產 -信息化系統的特點

基於對面向訂單生產企業業務需求的精確理解,結合國內外先進的管理思想,已有一些軟體如國外的SAP,四班等和國內的

面向訂單生產甘特圖
金蝶都有了對面向訂單生產的成熟的ERP軟體解決方案。

這些解決方案一般都具有以下一些主要的特點:

1. 以銷售訂單作為需求的源頭,在計劃,生產,採購等訂單執行的全過程可以根據訂單號輕鬆追蹤相關單據,查看相關單據的狀態,以明確訂單的執行狀況;並可以用甘特圖等方法進行非常直觀的顯示。

2. 提供銷售訂單的價格管理,支持對價格欄位的單獨授權(沒有許可權的人員無法看到單價和金額),可以對客戶進行信用控制。

3. 支持訂單變更的處理流程。在執行訂單變更時,通過銷售訂單號可以找到關聯的所有生產任務單,採購訂單等。銷售人員據此通知計劃人員和採購人員同時變更相關單據的內容,並將反饋的影響(如因為訂單減少或取消造成特殊原材料或半成品的獃滯庫存等)和客戶協商解決。以保證訂單變更可以被徹底執行。

4. 面向訂單生產企業應用的物料一部分是和訂單無關的通用的物料,另一部分是與訂單有關的特殊物料。這就要求在物料的基本資料中分為不同的屬性;系統在進行MPS/MRP運算時,根據物料的不同屬性應用不同的計劃策略,產生正確的計劃訂單。因此支持面向訂單生產生產模式的系統既可以和普通ERP軟體一樣正確計算共用件的需求,也可以根據訂單正確計算每個訂單的專用物料的需求。

5. 計劃人員在進行排產的時候,系統可以將生產任務單的信息,物料的齊備狀況,工作中心的產能/負荷狀況等顯示在一個界面,方便計劃人員排產;甚至可以支持可視化排產。提升計劃人員的工作效率。

6. 系統支持車間生產主管可以根據企業設定的生產排程的優先順序方法(如:先到先服務優先法,剩餘時間最短優先法,最早完工優先法等),確定每個工作中心的工作順序。目的是各車間的步調一致,物料就可以匹配且按時到達后工序;產就可以變得平穩。

7. 對於特殊或專用物料採購、生產、入庫等有完整的管理過程。生產任務單和採購訂單上都有訂單追蹤號(很多情況下,都採用訂單號),以方便內部溝通和交流,以及訂單追蹤。

8. 具有訂單成本核算和分析功能。可以通過模擬報價,進行訂單成本的預測;通過訂單成本核算的功能,得出每張銷售訂單發生的實際成本,從而計算出每張銷售訂單獲得的利潤。

9. 具有「看板管理」、「可視化排程」等功能,滿足企業業務管理水平提升,實現精益製造的需求。

以上是滿足面向訂單生產業務的ERP系統相對於普通ERP系統的特點。當然,普通ERP系統所具備的業務財務一體化,數據集成,流程驅動,業務預警等功能和特點,在這種系統中同樣存在。

4 面向訂單生產 -信息化系統選型注意點

面向訂單生產企業在進行ERP選型的時候,考慮的主要問題點如下:

(1)備選系統是否具備上述的面向訂單生產ERP系統的特點?

(2)備選系統對本企業用戶的應用水平來講難易程度是否合適?

(3)備選系統的實施服務能力如何?是否有強大的本地服務團隊?

(4)備選系統的可擴展性如何?能否滿足企業自身的個性化需求?

(5)備選系統的性價比。

5 面向訂單生產 -信息化的價值

通過信息化,能夠幫助面向訂單生產企業解決目前業務管理的難點問題,提升企業的運行效率,降低成本,提高利潤。具體說來,信息化可以帶來的價值主要有以下幾個方面:

一、提升訂單按時交付率和客戶滿意度

在面向訂單生產企業,訂單的按時交付率一直是影響客戶滿意度的關鍵指標。沒有信息技術的幫助,企業管理人員很難從各種各樣的問題中找出原因並加以解決。總是在最後無法交貨的時候才知道出現了異常,每天都是疲於「救火」。因而就不能夠聚焦於生產過程的控制和持續改善,無法使得企業沿著良性的軌道發展。通過信息化系統,管理人員可以預見到問題,或問題出現的第一時間就發現問題。從而使得問題可以得到及時解決,把對交貨的影響降到最低。統計數據表明,很多面向訂單生產企業在沒有進行信息化之前,按時交貨率僅為60%~70%,而成功實施了支持面向訂單生產的ERP系統后,客戶訂單的按時交付率提升到90%以上。

另外,按時交付率和客戶滿意度的提升直接帶來了訂單數量的增加,企業市場競爭力的增強。

二、提升生產的協調性和生產效率

企業實施了信息化系統后,業務操作人員的效率和工作準確性也得到了大大的提升。生產信息及時,庫存數量準確等為生產計劃正確制定打下了基礎。這無疑大大提升了生產計劃的可執行性。各業務部門步調一致,生產的協調性和生產效率就得到了很大的提升。由於各業務部門不協調導致的缺料斷線的情況基本可以完全解決。

三、降低庫存水平

信息化可以從多個方面使庫存降低:庫存數量在系統中是準確和及時的,這樣就避免了因為庫存不準確而導致的過量生產和採購;計劃的可執行性增強,所需要的安全庫存數量就降低了;通過系統中的工程變更管理和替代物料等功能,消除由於物料變更導致的獃滯庫存;通過系統控制採購訂單的來源和審批許可權,減少人為錄入訂單數量導致的多餘庫存;另外還可以通過系統,控制倉庫收料數量不能大於採購訂單的數量等。調查報告表明,企業成功進行信息化可以降低30%左右的庫存。

四、提升企業管理人員和操作人員的業務水平

企業上信息化,不是買一套ERP軟體就完了。而要在ERP系統提供商的幫助下,在實施的過程中投入很多的人力和精力去分析業務,理解ERP系統中核心的管理思想,尋找出適合自己企業發展需要的解決方案,並通過實施這個方案為企業創造價值。在這個過程中,企業管理人員和所有項目參與人員都會受到系統的培訓,加深對ERP系統精髓的認識;樹立起全局的觀念,提升分析問題和解決問題的能力。並且,通過分析和處理系統提供的及時信息,使得企業的管理水平和運營水平提高到新的高度。

五、提升企業的生存能力

目前,企業管理的信息化已經不再是一個競爭優勢,而是企業生存和發展的基礎。沒有信息化的支持,企業就無法面對複雜多變的市場環境,無法滿足日益挑剔的客戶需求,無法在市場競爭中生存和發展。面向訂單生產的企業通過選用具有滿足MTO模式需求的ERP系統,可以快速應對複雜多變的市場環境,快速滿足客戶需求,大大提升生產的效率,降低浪費和無效作業,增加利潤,提升企業的競爭力,獲得更大的發展空間。

6 面向訂單生產 -業務管理提升

 面向訂單生產的企業需要藉助信息化幫助企業管理者洞悉企業的業務,及時發現問題並解決。企業的業務管理也要借鑒先進管理方法和工具,提升管理水平。針對目前國內面向訂單生產企業的現狀,結合國內外的先進管理思想,建議企業從如下幾個方面出發,從另外的角度重新審視並持續改善自身的業務系統,提升業務管理水平,增強競爭力。

一、 優化製造策略,提升快速響應客戶需求的能力

面向訂單生產不同製造策略的對比關係
企業常用的製造策略有:MTS(Make To Stock ,面向庫存生產)、ATO(Assembly To Order,面向訂單裝配)、MTO(Make To Order,面向訂單生產)和ETO(Engineering To Order,面向訂單設計)。採用不同的製造策略,對客戶訂單的交付提前期是不同的。對比關係見右圖:

從右圖中可以看出,採用MTS和ATO的製造策略會比MTO的交付提前期短。從快速滿足客戶需求的角度出發,是否可以考慮將MTO的製造策略改變為MTS或ATO呢?但鑒於MTO企業產品種類的多樣性,MTS的製造策略顯然不適合實際業務。但將MTO的製造策略轉變為ATO的製造策略確是完全可行的。戴爾電腦的生產方式就是將傳統的電腦生產MTO的製造策略改為ATO的製造策略的成功案例。這是一個經過驗證的方法,值得MTO企業的管理人員借鑒。

那麼怎樣進行製造策略的改變呢?這種轉變不是領導者的一句話就可以實現的。它需要首先從產品設計開始,最大程度地對產品進行標準化、模塊化的改進;然後在生產計劃的時候採用所謂的「雙層計劃」的方式。生產部門先基於市場預測生產標準化模塊,然後根據客戶的實際訂單進行裝配。由於預測的是標準化的、通用的模塊,而不是客戶真正需求的最終產品,因此預測的準確性會大大提高(預測產品類的準確性要比預測單個產品的準確性高)。這樣既降低了交付提前期、提升了客戶滿意度,又最大程度降低了需求變動對生產的影響。

二、改善生產布局,改進作業

製造企業的生產布局有三種:基於產品的布局,基於加工方法的布局和項目式布局。項目布局主要用於大型項目,如:建築,飛機和輪船的製造等,本文不做闡述。主要探討基於產品的布局和基於加工方法的布局兩種方式。

在中國,很多MTO企業採用的是基於加工方法的布局,即傳統的車間布局。把具有相同或相似加工功能的設備集中安裝在一起,統一管理,統一排產。設備主要是通用設備。工人技能的要求比較專一:車工只開車床,銑工只操作銑床等。這種布局採用的生產方式就是離散式生產。這種生產方式的優點是將相同的需求合併生產,不需要反覆換模,從而降低換模時間;另外通過對機台的統一排產,提高設備利用率。然而這種生產方式存在很多的缺陷:生產批量大,生產周期長;半成品庫存非常高;產出不均衡,對后工序的生產衝擊比較大(要麼不送料,一送就是一大批),從而造成最終裝配工序經常「前松后緊」(前半月/周沒活干,後半月/周的活干不完)。客戶訂單可能因此延誤,甚至丟失客戶。

另外一種布局方式是基於產品的布局,比較典型的如U型線布局。採用這種方式首先要根據加工工藝把產品分類;然後根據加工的順序排把一個個小的專用設備排列安裝組成生產線或生產單元。每條生產線或每個加工單元加工特定某些種類的產品。這種方式要把工人都培養成為多面手,會操作不同設備。在實現了自動化以後,一個工人就可以同時管理幾台不同的設備。同時一個生產單元內的工人之間可以互相協助,提升整體效率。如果生產出現不良品,可以很快反饋並處理。這種布局採用的生產方式是連續生產或重複生產。石油,化工和醫藥等就是採用基於產品的布局連續生產的典型行業。而許多機械製造、汽車及配件等行業,包括一些採用面向訂單生產的企業,也成功應用了這種基於產品的布局方式,進行重複生產。相對於車間布局,這種生產布局的優點是:大大提高了生產的連續性;生產批量小(甚至可以實現單件流);生產周期短;大幅度降低了半成品的庫存;整個工廠的生產變得穩定。最重要的是,它可以很好的適應客戶「少量多樣」的需求,因而即使在低速增長的市場環境下,也會有非常強大的生命力。實現基於產品的布局方式要注意整個產線產能的均衡;要根據均衡的產能來確定產線中每種設備的數量。

MTO企業通過將車間布局變為基於產品的U型線的布局方式,生產的柔性增大,能夠快速增大或減小產能;因而可以更好的滿足客戶需求;同時生產更加連續和均衡,生產效率大幅度提升;半成品庫存大大降低。

三、「一個基本思想,兩個支柱」

日本Toyota的大野耐一在他的《Toyota Production System(豐田生產方式)》一書中指出,「我認為只要杜絕浪費,生產效率就有可能提高10倍。這種想法,正是現在豐田生產方式的出發點。『徹底杜絕浪費』是豐田生產方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是:①準時化;②自動化」。無疑,正是這樣的信念,支持大野耐一致力於改革豐田舊的生產體系,並領著豐田沿著精益生產的道路走向成功。而這種信念對同樣是MTO生產方式的企業是非常具有指導意義的。下面簡要介紹一下徹底杜絕浪費,準時化和自動化的內容。

徹底杜絕浪費

大野耐一提出一個非常重要的公式來說明什麼是浪費:

作業=勞動+無效勞動(浪費)

認為只有使無效勞動成為零而使工作的比例接近100%,才是真正的提高效率。並指出了常見的七大浪費現象:

(1)過量生產的浪費

(2)方法不當導致的浪費

(3)搬運

(4)加工過程中的無效勞動

(5)庫存

(6)等待

(7)品質不良

準時化(Just In Time)

準時化的定義是:「在需要的時間,將需要的零部件,按需要的數量供給每一道工序」。

在傳統的生產管理模式下,即把生產計劃下達到每一道工序,前一道工序完成後把零部件送到后一道工序的做法,是無法實現準時化的。要實現準時化生產,必須進行觀念的革新,採用類似在超市中,顧客需要時到貨架上取貨的做法;把生產的驅動方式變為,當后一道工序需要零部件的時候就去前一道工序取。變「推式」生產為「拉式」生產。採用看板管理的方法。看板管理的6個基本原則是:

(1)后工序根據移動看板到前工序取貨

(2)前工序根據生產看板進行生產

(3)沒有看板不運送,不生產

(4)看板一定掛在作業的相關實物上

(5)必須生產百分之百的合格品

(6)逐步減少看板的數量

自動化

豐田生產方式的自動化,不是單純的機械「自動化」,而是包括人的因素的「自動化」。通過安裝「定位停止方式」、「全面運轉系統」、「質量保險裝置」等將機器賦予人的智慧。當發生異常狀況的時候,機器會自動停機。工人才需要去檢查原因並處理。這樣就使得一個工人可以同時管理好幾台不同機器。

自動化的作用是杜絕生產現場過量製造的無效勞動,防止生產不良品。通過自動化就能夠徹底實行「目視化管理」。使得生產管理人員可以及時發現並解決問題。

通過徹底杜絕浪費,實行生產的準時化和自動化,可以大大降低MTO企業的生產成本;提升生產效率;增加企業的利潤。

面向訂單生產大批量生產引起的惡性循環
四、降低生產批量,隨需應變

傳統的大批量生產會使得生產陷入右圖所示的惡性循環之中:

這個循環是:採用大批量生產—〉生產訂單在每個加工中心的排隊時間增長—〉生產提前期增長—〉客戶訂單無法按時交付—〉設置更長的標準製造提前期—〉客戶更早下單—〉訂單的數量更大—〉生產批量更大。這是一個惡性的循環。解決的方法是降低生產批量。

生產批量降低了,企業才可以做到隨需應變,才能夠滿足客戶「多品種,少批量」的需求。同時,生產批量降低了,訂單等待加工的時間就變小了,生產的提前期就減少了,就可以獲得更多的客戶訂單。另外,只有降低了生產的批量,生產才可以真正的均衡化,生產成本才會最低。

降低生產批量要通過改變生產布局,改進作業和採用快速換模技術來實現。很多MTO企業認為,快速換模應該通過購買高性能大型設備來實現的。實際上,這種理解是錯誤的。在豐田生產方式的理念中,這種做法反而是一種浪費。對提升系統的效率和柔性是無益的。豐田更傾向於通過運用管理人員和操作工人的智慧來逐步改善換模的方法,實現快速換模。還有一些企業認為自己的企業無法做到快速換模(特別是一些使用笨重模具的工廠,如衝壓廠等)。而豐田衝壓機換模的的歷程也許會對這樣的企業有所幫助:

田汽車工業公司內部的衝壓機換模時間,在1950年換一次需要二、三個小時。到了1960年,隨著公司內部實行「均衡化」,時間便大幅度縮短到1個小時以內,也有大到15分鐘的。1975年以後,甚至進一步縮短到僅僅需要3分鐘。

                         -----大野耐一《Toyota Production System豐田生產方式》

當客戶的訂單數量不是很多的時候,許多MTO企業都是在生產庫存,以利用產能。而豐田的做法則不然。豐田在利用這種時間,讓操作人員通過不斷變化生產的產品,進行換模練習。這樣當客戶訂單量很大,且需求是「少量多樣」時,頻繁的換模幾乎不會對生產產生任何影響。

五、持續改善,邁向精益生產

世界經濟包括中國經濟的發展有一定的周期性。有的時候經濟增長較快;有的時候經濟增長會比較慢。經濟增長快的時候,許多MTO企業都在疲於應付似乎一直做不完的客戶訂單,根本不會意識到改善生產布局,製造策略,和進行精益生產的重要性。而如今面臨原材料漲價,勞動力成本增加,客戶需求變得苛刻的市場環境時,或當經濟進入低速增長階段時,這些企業就會很快失去競爭力,被市場淘汰。因此,提升業務管理的水平是MTO企業迫在眉睫的事情。

然而,「羅馬不是一日建成的」。MTO企業在提升業務管理,邁向精益生產的路上應該注意堅持持續改善的理念。許多企業在最初學習JIT的管理方式時,認為其核心是「要貨的時候有貨,不要貨的時候零庫存」。因而很快將企業的所有安全庫存都取消掉,當然很快就發現結果是生產線頻頻斷線,客戶訂單的大量延誤。這實際是對JIT的一知半解導致的,也是急於求成的結果。現在業界公認的JIT的核心是「消除浪費,持續改善」。強調通過持續的改善,消除無效作業(浪費),達到降低庫存的目的,達到連續生產、提升生產效率的目的。

因此,企業在追求實現精益生產的過程中,既要明確需要達到的目標,更要注重達到目標的過程。通過採用協同開發,全面品質管理,和考慮人的因素的自動化等精益生產的方法,持續改善,逐步實現目標。

六、戰略合作,提升供應鏈競爭力

隨著國際競爭的加劇,越來越多的企業認識到,目前的競爭已不再是企業和企業間的競爭;而是企業所處供應鏈之間的競爭。MTO企業除了要做好內部的管理,也要認真考慮如何把自己的客戶和供應商統一起來,提升整個供應鏈的競爭能力這個問題。

首先,MTO企業要和客戶及供應商建立戰略合作關係。

只有供應鏈上的各個企業解除對立關係,建立戰略合作的關係,才會共同致力於提升整個供應鏈的競爭能力和獲利能力;才能在市場競爭中立足。整個供應鏈的利潤會合理分配到供應鏈上的各個企業,使得每個企業都可以長久地發展。當年豐田處於危難困境的時候,正是戰略供應商的幫助使豐田得以度過難關,走向輝煌。

供應鏈各環節應信息共享並加強溝通和合作,消除浪費,使供應鏈效率最大化。

供應鏈的供需環節間的溝通和信息共享是非常重要的。有效充分的溝通是降低整個供應鏈成本,消除浪費的必需條件。例如,供應鏈中的客商之間可以通過EDI(Electronic Data Interchange,電子數據交換)方式由系統自動進行信息傳輸和轉換,從而大大降低雙方的溝通成本和避免信息錯誤;還有的MTO企業採用下達「一攬子訂單加交貨計劃」給供應商作為生產、交貨和結算的依據的方式來降低訂單的處理成本;也有一些企業通過幫助供應商提升管理水平,降低生產成本,使得整個供應鏈的成本得以下降。其它的還有協同開發,共同合作降低運輸成本、配送成本等方法。

通過提升整個供應鏈的競爭力,企業的競爭力才會得以增強。這也是近幾年供應鏈管理越來越受到企業重視的原因。

以上是對國內面向訂單生產企業如何提升業務管理水平的幾個方向性的建議。其目的是幫助企業管理人員樹立革新的觀念,從全新的角度來審視企業的生產業務管理;尋找更好的途徑來平衡客戶需求的滿足,生產效率的提升和庫存水平的降低這三者之間的關係。

7 面向訂單生產 -參考資料

[1]  中國製造業信息化門戶 http://kingdee.e-works.net.cn/document/200711/article2569.htm

[2]  IT專家網 http://erp.ctocio.com.cn/tzhb/399/7649399.shtml

[3]  中國製造業信息化門戶 http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article48831.htm

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