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體制性企業文化

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1 體制性企業文化 -體制性企業文化

  體制性企業文化是指的是為了維繫企業體制而產生的企業文化。它是企業文化的集中反映,是企業文化的核心,並對經營性企業文化和管理性企業文化起到支撐性和引導性的作用。我們也可以將體制性企業文化看作是企業體制的精神特徵和文化特徵。在我們傳統的國有企業中,官本位、平均主義和大鍋飯是其基本的體制性企業文化的特徵;而在比較成功的私營企業中,唯才是舉、良才而用和*行賞是其基本的體制性企業文化的特徵。因此,體制性企業文化是企業體制的外在表現,並由此引發了經營性企業文化和管理性企業文化各自不同的特徵。從這個角度來看,國有企業在轉制的過程中,原有的體制性企業文化也必須重塑,以與現代經濟的要求相一致。

2 體制性企業文化 -體制性企業文化的內容[1]

  體制性企業文化主要包括以下幾個方面:

  1.自我主體性與忠誠觀念的有效結合
  在企業中,忠誠觀念是必要的。企業作為一個人的群體,它的各項任務和目標的實現,都有賴於企業中的每一個人的努力和奉獻。如果企業凝聚力很低,職工對企業漠不關心,甚至連隊伍都不穩定,就很難期望有較高的效率。但是,對企業僅有忠誠是不夠的。在中國的企業中,在從建國初期直至90年代以前的很長時期之內,職工和企業的關係都是相當穩定的,職工從進入廠門的那一刻起,他的生老病死以至子女等幾乎所有的問題都由企業包了下來,而職工也把企業視為自己的終身依靠。這種體制在其初期一度是有效的,但後來弊端就顯了出來,除去體制本身的因素不談,從企業文化的角度來看,與該體制在思想上扼殺了職工的自我主體性不無關係。

  我們以往總是把職工視作企業的"螺絲釘",安在哪裡就在哪裡發揮作用,而毫不考慮職工個人的感受。改革開放以來,人們開始意識到自身的價值,人的個性開始張揚,開始追求自身的滿足和自我目標的實現。不尊重職工的自我主體性,就不能激發他們的工作熱情,甚至職工對企業的忠誠也會遭到損害,優秀員工會跳槽或從事第二職業,對於本職不能盡心儘力。

  必須將職工的自我主體性與忠誠觀念統一起來。這包括兩個層次:一是企業僅僅是職工業務上的組織者和領導者,並沒有權利去干涉和包辦職工的一切,必須尊重職工的人格、信仰、觀念等;二是不能將職工僅僅看作生產要素和管理對象,必須充分尊重他們自己的意願,關心他們的發展和提高。培育人才是關心人的根本。對於職工來說,愛本職是愛企業的前提,熱愛本職,職工才能達到對企業的忠誠,實現自我主體性與忠誠觀念的統一。在自我主體性與忠誠觀念相一致的情況下,職工的聰明才智可以得到充分的發揮,企業的效率也會得到不斷的提高。我們經常羨慕日本企業的職工肯為企業著想,不斷提出生產經營的各種合理化建議,其實這正是其自我主體性與忠誠觀念有效結合的結果。

  2.自我獨創能力與協作性團隊精神的有效結合
  社會化生產的最本質特徵是分工協作,企業進行的是一個龐大的、複雜的系統工程,必須將之切割成多個部分,這些小的部分可能由個人獨立來完成,也可能由人的較小群體合作來完成,部分與部分之間也要協作和配合。因此,各司其責、獨當一面的能力與相互協作、共同努力的團隊精神在企業中都是需要的,二者從來沒有偏廢過。但是,不同類型的企業有著不同的側重。

  人們通常把典型的美國企業稱為"A模式",而把典型的日本企業稱作"J模式"。A模式強調專業化,每個員工僅負責一門業務,完成上級下達的可衡量的指標和任務即可,其它方面的的業務與己無關;個人對自己的工作負完全的責任,因此需要他們發揮個人能力,獨創性地解決生產中的問題。J模式強調協調與合作,在日本沒有一個單獨的個人對某件特殊事情擔負責任,而是一組僱員對一組任務負有共同責任,幾乎所有的工作都需要大家齊心協力去共同完成。

  我們國家的企業在借鑒這些先進經驗的時候不能照搬,因為不同的模式都是與不同的社會文化和心理狀態相對應的,在中國搞A模式說不定會搞成山頭主義,搞 J模式則可能造成責任推諉,人人負責而又無人負責。必須將兩者結合起來。威廉.大內提出的"Z理論"是值得我們借鑒的。Z理論之"Z"(zygote,合子,受精卵)就是主張將日本和美國的成功經驗相互融合,它試圖通過培養員工之間的信任、微妙性和親密性來促進每個人的努力彼此協調起來產生最高的效率。

  3.利益最大化目標與艱苦創業精神的有效結合
  我們的傳統觀念在這一點上是有誤解的,認為兩者是排斥的,講利益最大化就不能講艱苦創業精神,講艱苦創業精神就不能講利益最大化,或者認為講利益最大化是資本主義企業的特徵,講艱苦創業精神是社會主義企業的特徵,這些理解都是不正確的,必然給實踐帶來消極的影響。

  從廣義上講,人都是理性的,總是按照使自己的利益最大化的原則來行事。他來到企業工作,首先是一種謀生的手段,他向企業奉獻出自己的辛勤勞動和聰明才智,首先是為了從企業獲得回報,取得個人最大化的物質利益。但是,人是一種複雜的動物,除了物質利益的需要,還有精神享受的需要。美國心理學家馬斯洛把人的需要分為五個層次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要,人在滿足了基本生理需要之後,其它層次的需要就開始變得突出起來,甚至可以起到支配作用。因此,承認人的利益最大化的目標,並不排斥艱苦創業的精神,員工在企業困難的時候,仍然可能同心同德,與企業共渡難關。

  那麼,如何把利益最大化的目標與艱苦創業的精神結合起來呢?一方面,應當給企業的職工以足夠的物質利益,如果職工在企業勞動所得的回報不足以維持生活的基本需要,就缺乏全身心為企業工作的基本條件,人才流失、回扣受賄現象就會不可避免地出現。國有企業為什麼留不住人?就是因為這裡的待遇太低了,一個優秀人才的所得還不及社會平均的收入水平,當然不會安心。另一方面,營造一個溫馨和睦,團結奮鬥的環境,使人盡其才,人盡其用,讓每個人都感覺他只有在這裡才能夠發揮自己的作用,最大化地體現自己的人生價值,哪怕在這裡物質待遇稍差一點也在所不惜。這樣,就把個人利益最大化的目標同艱苦創業的企業精神有效地結合起來了。

  4.機會均等與企業等級觀念的有效結合
  在企業中,完全的地位平等是不可能的,清潔工總是不可能與企業老總同時發號施令,無論在組織上還是實際運營中,上級和下級的區別都是隨處可見的。因此,在企業中淡化和迴避等級觀念是不可取的。重要的是使每個職工自覺自愿地接受企業中的等級,要想做到這一點,必須實行機會均等的原則。

  這實際上涉及到選拔人才的原則的問題。企業中的崗位,對每一個人機會都應當是等同的,其最終歸屬,應當取決於員工的個人意願、業務素質、領導能力等,如果它從某一個小圈子裡直接任命,而排斥了多數人參與競爭的機會,那麼?quot;合法性"就會在心理上遭受多數人的質疑。如果多數人對業已形成的企業等級不能認同或存在抵觸情緒,企業經營任務的上行下達就不能順利進行,效率自然也不會高。許多優秀的經營人才不願到帶有明顯家族色彩的企業中去工作,也是出於同樣的原因。

  美國的瑪麗.凱化妝品公司在用人上遵循這樣的原則:只要企業內部有合適的人選,就不到外界去求才。當公司的某個職位出現空缺時,該部門主管便將之報給人事部門,人事部門將該職位的要求條件及相關事項張貼於各辦公室的布告欄上,凡是對自己原來工作不滿意而對新職位感興趣的員工,都可以提出申請,然後由人事部門對之進行面試考察和擇優錄取。這樣做的好處是員工對於企業的等級能夠認同,而且知道晉陞的大門永遠是向自己敞開的,因而工作起來就會加倍努力。

  5.提高效率與追求公平的有效結合
  企業中的公平包括橫向(人際之間)的公平和縱向(個人的不同時期之間)的公平,但其中起關鍵作用的是橫向的公平,它的涵義是每個員工獲得的報酬與其投入的比值相等。同樣的投入產生同樣的報酬,不同的投入也應當產生不同的報酬,才能稱得上是實現了企業的公平。需要澄清的一點是,公平決不等同於平均主義,過去我們的企業?quot;左"的思想的指導下,推行平均主義的政策,從廠長到普通職工,從工程師到勤雜人員,工資都相差無幾。這實際上是一種不講公平的表現,因為每個人獲得的報酬與他的投入的比值不相等。由於干多干少一個樣,干好乾壞一個樣,干與不幹一個樣,所以員工普遍缺乏積極性,生產效率很低。

  由此可見,企業公平對員工有激勵作用,有助於企業效率的提高。但這也不是絕對的。首先,講公平本身需要成本,由於老闆與經理,經理與員工之間的信息不對稱,考察每個人的努力程度十分困難,要付出時間和精力,從而降低企業的效率。其次,公平帶有主觀性,依賴於當事者個人的感受,因此絕對的公平從來都是不存在的,企業中更是如此。如果每個員工都糾纏於自己公平是否實現,相互攀比,就會產生內耗,影響企業的效率。為了避免這種現象,歐美的一些企業採取單獨的和秘密的給職工發獎的形式,使每個員工無法同其他人作比較,從而產生一種主觀上的公平感。

  因此,企業必須把提高效率和追求公平有效地結合起來。必須做到賞勤罰懶,實現總體的公平,才能維持職工較高的積極性,產生更高的效率。同時,也應當對職工的公平心理加以引導,營造一種以奉獻為榮的氣氛,化不平感為自豪感。

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