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高層管理團隊

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高層管理團隊(TMT),是由在組織中主要承擔戰略決策職責的高層管理者所組成的團隊,是決定組織發展和影響組織績效的核心群體。在現代公司制企業中,它通常由董事會成員及正、副總經理,以及其他共同參與戰略決策的高層管理者組成。關於企業高層管理團隊的研究具有重要的現實意義。高層管理團隊是企業發展到一定階段,為了適應複雜多變的經營環境而出現的一種新型核心決策群體(CDG,Core Decision Group)組織形態。這種形態的發展是與企業特性及其所處的經營環境密切相關的。

1概述

高層管理團隊(高層管理團隊)最初的研究幾乎全部關注於CEO個體或個體領導者,主要是研究高層管理團隊個體特徵對組織選擇的影響。烽/火獵.頭專家認為高層管理團隊是指佔據組織中高層的人,他們屬於企業的戰略決策制定與執行層,負責整個企業的組織與協調,對企業的經營管理有很大的決策權和控制權,與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。高層管理團隊通過戰略決策影響他們公司的戰略方向。

2國外研究進展

高層管理團隊的運作
(1)衝突
Boulding將衝突定義為一種對團隊包括的差異、不相容的願望,或者無法妥協的渴望部分的認識。Amason和Schweiger識別了團隊中的兩種衝突:認知衝突和情感衝突。他們認為認知衝突是功能性的,通常是任務導向的,關注如何實現共同目標的判斷力的差別,並且在高層管理團隊中認知衝突是不可避免的; 情感衝突是非功能性的,它傾向於情感和關注個人的不相容或懷疑,當認知差異被感知為個人批評時,情感衝突就會出現在高層管理團隊中。Amason和 Sapienza研究了三個影響高層管理團隊衝突的因素:團隊規模、公開和相互關係。
(2)高層管理團隊行為整合
Hambrick提出了高層管理團隊行為整合的概念,將它與組織結果聯繫起來,使行為整合作為一元結構概念化,獲取了三個相互關聯關鍵的和增強高層管理團隊過程的要素,包括團隊:1)合作行為的水平;2)信息交換的數量和質量;3)強調參與決策制定。Hambrick主張,行為整合是團隊綜合能力的相對全面的特質,這種綜合能力是相互聯繫的社會和任務相關的過程。
決策過程的基本框架
Simon認為,決策制定過程包括三個階段:選擇所要制定的決策,尋找可能的方案,從方案中選擇最優決策。Shull,Delbecq和Cumming則把決策過程定義為基於事實和價值的有意識的人為過程,其間會受到個人和社會因素的影響,最終實現預期方案的選擇。融合對決策過程的不同定義,給出了決策過程框圖。
決策準備階段
① 要求與目標不一致。由於決策者未能正確選擇問題切入點,或者未能仔細地從各個維度進行考慮,致使提出的目標不能完全滿足要求。導致這種風險的因素可能是環境變化,也可能是決策者採取了不當的目標設定方式。
② 信息錯誤、不完整。信息的獲取來源有兩個:記憶和環境。在此過程中可能存在以下偏差:
a.記憶產生的偏差 b.判斷過程中的偏差 c.記憶與判斷結合過程中引起的偏差。
③ 高層管理團隊結構不合理。對於高層管理團隊組成的研究主要集中在人口統計特徵上,包括年齡、教育、任期、職業背景和社會經濟地位等。
④ 信息技術不完菩。信息技術的不合理可能影響到信息的搜集和分析。
評估備選方案階段
評估標準不合理。決策者往往會從財務、技術和應用等幾個方面人手制定評估標準。通常採取的評估策略包括:
① 主觀策略:從現有數據中選擇最有說服力的,做為既定行動方案的依據;
② 判斷策略:採用對自己有利的決策。據統計,這兩種評估方式最容易導致決策失誤。
執行決策階段
① 信息反饋不及時。決策執行是一個比較長的過程,其間通常會反映出在決策制定過程中沒有考慮到的問題,因此,這一階段信息反饋不及時就很有可能影響到決策的最終效果。
② 反饋信息錯誤。這是因為在信息反饋中存在著認知失誤,一是對成敗原因認識錯誤,二是事後認識存在偏差,即根據事後結果倒推事前看法,三是對結果觀察不準確或不全面,導致不切實的個人判斷,四是未能觀察到(或無法回憶起)相關細節 。
③無法共享信息。在團隊知識系統中,不同性
高層管理團隊

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質、不同層次和不同主體的知識通過交流合作,形成團隊的知識共享。但團隊知識共享存在著以下幾種障礙:
a.認識障礙,是指在對知識的作用和知識的內涵上存在著偏差。
b.表達障礙,顯性知識一般比較容易被表達出來,隱性知識則難以表達。
c.知識擁有者具有壟斷和獨佔心理。d.缺乏激勵機制。e.團隊成員關係不協調 。
④ 信息來源不正確和溝通不充分。這主要體現信息管理制度的不完善,由於信息的溝通、指揮和控制存在問題,影響了信息的迅速性、準確性和時效性。

3高層管理團隊的有效管理

從管理團隊的論述與定義,可以了解如何形成高效的企業高層管理團隊。其實高層管理團隊也需要有效管理。
高層管理團隊激勵的原則
1、目標一致性原則。目標設置是高層管理團隊激勵的關鍵,設置目標既要服從於組織戰略,又要體現TMT整體目標和TMT成員的個體需求。通過TMT激勵調和TMT整體目標和TMT成員的個體需求的不協調性,實現TMT整體目標和TMT成員的個體目標的一致性,以保證TMT資源和知識的共享,信息的充分交流。
2、多樣性原則。根據馬斯洛需要層次理論。TMT成員處於需要層次的頂端,表現為自我實現的個性需求;從心理學角度看,TMT成員屬於個體成熟度較高。追求個性化的群體。TMT成員的個性化、多樣性需求,要求TMT激勵必須遵循因人而異的多樣化原則。
3、動態性原則。組織戰略隨著外部環境變化而不斷進行調整,高層管理團隊作為組織的最高領導者亦必然做出相應目標和行為改變;而隨著TMT成員所處環境、個人經歷和年齡的變化,TMT成員的個體需要也是動態的。為適應組織戰略、TMT目標和TMT成員的個體需要變化,TMT激勵應遵循因時而異的動態性原則。
高層管理團隊激勵機制
1、TMT利益互惠激勵。TMT成員的基本需要是為了獲得經濟利益,利益的合理分配決定了合作成敗的關鍵。因此,企業在經營管理過程中,應該堅持企業、TMT和TMT成員的雙贏或多贏原則。設立符合三方利益的制度。通過利益分享和風險共擔等互惠機制的設計,促使TMT成員對合作進行投入和兌現承諾。同時從合作中獲得收益。如通過雙方的合作契約,兌現TMT成員的剩餘支配權;依據激勵與風險分擔的最優替代,TMT成員自身的知識、經驗和技能,組織狀況和行業特點,確立TMT成員報酬結構。
2、TMT監督約束激勵。阿爾欽和德姆塞茨(Alchain&Demsetz,1972)提出團隊生產理論,認為「團隊生產」方式中。每一個成員的真實貢獻不可能精確度量,這就給偷懶者提供了機會。通過設立監督者,制定保護性合同或契約來阻止TMT成員機會主義行為,使成員清楚自己的行為預期,從而根除投機心理,從制度上給以充分的保證。如經營控制權激勵使TMT享有職位特權和職位消費,在團隊授權時,要建立相應的TMT行為規範,保證權利與責任對等:聲譽一方面使TMT獲得社會的認可,進而獲得成就感和心理上的滿足:另一方面聲譽意味著未來的貨幣收入。可以藉助於聲譽激勵機制規範和約束TMT成員行為:建立TMT績效考核制度,將TMT與組織目標聯繫起來。同時衡量團隊和個人兩方面的績效。個人績效可以通過考查個人對團隊的貢獻(行為與過程,結果角度)衡量,團隊層次的績效通過團隊整體性的溝通、決策制定、顧客滿意度和運作周期等體現。
3、TMT溝通激勵。激勵TMT協作行為的根本是建立TMT成員間的彼此信任關係,而信任危機多半是由於TMT成員間溝通不暢引起的。改善TMT溝通渠道和溝通方式,制定成員互動的方法和步驟,建立正式的TMT成員「交流平台」。引導TMT成員進行積極的交流和溝通:建立TMT成員的培訓制度。幫助成員樹立正確的溝通理念。培養主動溝通意識,提高團隊成員的溝通技巧;鼓勵非正式接觸。提高行為和策略的透明度,創設促進溝通的氛圍,促進TMT成員建立社交紐帶關係。從而消除建立信任感的障礙。另外,授予一定的決策權力範圍,可增進團隊成員的可信任度,有利於TMT建立溝通關係。
4、TMT學習激勵。TMT學習不是憑空產生,而是受制於多種因素的影響和制約。TMT學習離不開經濟利益上的互惠,互惠是TMT成員信息交流和知識傳遞的根本,是制定TMT學習制度的依據,是激勵TMT學習的有效保障。
TMT學習網路是團隊學習過程中。TMT成員通過一系列關係網路構成的共同利益群體,由類似於神經網路的複合網路來實現知識的傳輸。從而形成一個連接不同部門的、不同領域知識的TMT學習網路。TMT成員在進入網路之前可能會有不同的利益目標、價值取向和心智模式,但是。在進入網路后TMT成員基於共同願景和共同的利益目標會形成共同認知。有利於TMT知識共享水平和學習效果。TMT要積極主動地創設激勵團隊成員學習的「場」,建立共同願景和共同的利益目標,引導TMT成員進行學習交流和知識共享,促進團隊成員持續地學習,不斷超越自我。一般情況下,網路成員間聯繫越廣泛。知識流動性越好;TMT成員擁有的知識資源越豐富,異質性越大,學習效果越好。

4決策失誤風險分析

1、高層管理團隊過程的風險模型
2、調研分析
3、高層管理團隊決策過程的風險影響因素研究
現代群體「三因素情景論」指出,對領導層群體而言,其效能受三個方面因素的影響:(1)領導層的素質;(2)被領導者的素質;(3)環境因素。結合決策過程分析,下文將在每一個決策過程細節中,分析這三個情景因素是如何影響風險的。
在「決策準備」階段,環境提出決策要求,決策者設定相應目標、搜集信息並進行信息分析,其過程中可能由於決策者的判斷能力、業務經驗及參與者信息獲取能力、溝通能力和判斷能力而存在風險。
在「擬定備選方案」階段,對於目標理解的不一致、決策者有限的經驗和創新能力以及決策參與者信息的不對稱都會對決策過程造成不良影響。與此相關的因素有:參與者的溝通能力、判斷能力,決策者的判斷能力、溝通能力、業務經驗、領導風格和創新能力,以及環境中來自時間和社會的壓力。在「評估備選方案」階段,可以確定的因素有:決策者的業務經驗、溝通能力和判斷能力。
在「做出決策」階段,主要影響因素有:決策者的業務經驗、溝通能力、判斷能力以及決策環境中的權利分配。
在「執行決策階段」,可能的風險有信息反饋不及時、反饋信息錯誤和信息無法共享。而產生這些風險的因素有:參與者的業務經驗和溝通能力,決策者的判斷能力以及環境中的社會及群體壓力。綜上所述,得到圖6的風險及其影響因素研究機制。

5結論和展望

這裡在前人對於高層管理團隊的研究基礎上,以研究決策過程為切入點分析了不同類型企業決策過程的特點,提出了決策的風險研究模型。在此基礎上,結合目前決策失誤的研究成果與高層管理團隊組織理論,分析各個風險的影響因素,進而得到了風險及其影響原因的研究模型。運用此模型,結合信息分析方法,如AHP層次分析法,就可以分析具體決策過程和風險機制的應用價值。

6團隊構造

集體行動
事實上,任何高層管理群體都能把自己變成媒體技術公司那樣的真正團隊。
首先,這個群體必須意識到他們是一個團隊。具體人員都要清楚他們是否是團隊中的一員。這點儘管看上去很明顯,然而許多企業中管理高層人員的職責不明、變幻不定。每次問及誰是高層管理團隊的成員,你總會得到不同的答案。高層管理團隊同樣應該有個名稱。在媒體技術公司,他們稱自己為Glen Cone Committee(尖谷委員會),以他們首次相聚的地方命名。正是在這裡他們認清了據以行動的環境趨勢。
高層管理群體必須做「真正的工作」。大部分高層管理人員只是審批別人的工作,他們需要親自去發掘事實、分析問題並解決問題。團隊成員每年至少應碰幾次面,在企業以外的地方至少舉行一次深入探討的會議。而在哈薩公司,高層管理團隊每年僅開兩次半天會,聽聽代表的發言。媒體技術公司則是每月一會,同時他們內部還具有彼此經常見面的任務組。
部門經理人也要另外給予他們一些跨職能職責。不論是特別布置還是固定安排,都要求他們為整個企業著想。另外一個好辦法就是讓經理人有選擇性地輪職,或者讓具有多個內部單位工作經驗的員工加入管理團隊。把1/3的經理人激勵工資與企業總體業績掛鉤。經理人無論是拿到獎酬前還是拿到后,都要時刻為企業著想,最重要的是,企業行政總裁要負責找出管理高層團隊協作的機會,確保團隊按照既定的方式運作。
但是管理高層的團隊協作不是一聲令下,就能建立起來的,尤其是在企業面臨危機時。它必須是時刻培養,隨時準備好的。如果一個企業組織遇到重大環境變化時,作為行政總裁不能說:「讓人們共同努力吧。」行為的協調性,象所有其它資源一樣,要求先期投入資金與時間去發展。如果缺乏這種協調性,象哈薩公司等企業就根本不可能行動一致。而象媒體技術公司等企業就能依靠集體力量迅速採取戰略行動。
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