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企業資源計劃或稱企業資源規劃簡稱ERP(Enterprise Resource Planning),由美國著名管理諮詢公司Gartner Group Inc.於1990年提出來的,最初被定義為應用軟體,但迅速為全世界商業企業所接受,現已經發展成為現代企業管理理論之一。

1 ERP -簡介

ERP系統是指建立在信息技術基礎上,以系統化的管理思想,為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。它是從MRP(物料需求計劃)發展而來的新一代集成化管理信息系統,它擴展了MRP的功能,其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統企業邊界,從供應鏈範圍去優化企業的資源。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想於一身,成為現代企業的運行模式,反映時代對企業合理調配資源,最大化地創造社會財富的要求,成為企業在信息時代生存、發展的基石。它對於改善企業業務流程、提高企業核心競爭力的作用是顯而易見的。ERP項目是一個龐大的系統工程,不是有錢買來軟體就可以的。ERP更多的是一種先進的管理思想,它涉及面廣,投入大,實施周期長,難度大,存在一定的風險,需要採取科學的方法來保證項目實施的成功。一般在實施中需要注意以下問題:

最高決策者和全體員工的參與。ERP的實施關係到企業內部管理模式的調整,業務流程的變化及大量的人員變動,沒有企業領導的參與將難於付諸於實踐。但同時ERP是企業級的信息集成,沒有全體員工的參與也是不可能成功的。

1、知識更新。ERP是信息技術和先進管理技術的結合,無論是決策者、管理者還是普通員工都要掌握計算機技術、通信技術,並將之運用到現代企業的管理中去。

2、規範化的數據。ERP系統實現了企業數據的全局共享,作為一個管理信息系統,它處理的對象是數據。數據規範化是實現信息集成的前提,在此基礎上才談得上信息的準確、完整和及時。所以實施ERP必須要花大力氣準備基礎數據。比如,產品數據信息、客戶信息、供應商信息等。

ERPERP
3、業務流程重組和機構重組。ERP是面向工作流的,它實現了信息的最小冗餘和最大共享。傳統需要幾個步驟或幾個部門來完成的任務,在實施ERP系統之後可能只需要一次便能完成了。因此企業要讓ERP系統發揮作用,有必要在業務流程和組織機構方面進行重組,以使之符合ERP的實施要求。

ERP強調對企業管理的事前控制能力,把設計、製造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環境、決策支持等方面的作業,看作是一個動態的、可事前控制的有機整體。ERP系統將上述各個環節整合在一起,它的核心是管理企業現有資源,合理調配和準確利用現有資源,為企業提供一套能夠對產品質量、市場變化、客戶滿意度等關鍵問題進行實時分析、判斷的決策支持系統。

ERP是先進的現代企業管理模式,主要實施對象是企業,目的是將企業的各個方面的資源(包括人、財、物、產、供、銷等因素)合理配置,以使之充分發揮效能,使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮能量,從而取得最佳經濟效益。ERP系統在MRP II的基礎上擴展了管理範圍,提出了新的管理體系結構,把企業的內部和外部資源有機的結合在了一起。這裡充分貫徹了供應鏈的管理思想,將用戶的需求和企業內部的製造活動以及外部供應商的製造資源一同包括了進來,體現了完全按客戶需求製造的思想。

ERP集中反映出現代企業管理的理論與方法,同時也強調因地制宜的原則。但是現今的ERP軟體還不完善,遠沒有達到客戶對之的要求,甚至也沒有達到軟體供應商們自己所做出的承諾。用戶需要的是更周密的供應鏈計劃、更靈活地實施,希望ERP不僅能適合今天的業務流程,而且要能夠迅速改革,適應將來的新模式。如今的ERP系統主要弱點在計劃功能方面,即主生產調動模塊和製造資源計劃(MRP)模塊沒能適時地以現有的資源響應客戶的需求,因而難以對現實世界的供應鏈提供支持。

2 ERP -管理理念

1、體現了對整個供應鏈資料進行有效管理的思想,實現了對整個企業供應鏈上的人財物等所有資源及其流程的管理;

2、體現了精益生產,同步工程和敏捷製造的思想,面對激烈的競爭,企業需要運用同步工程組織生產和敏捷製造,保持產品高質量,多樣化,靈活性,實現精益生產;

3、體現事先計劃與事中控制的思想,ERP系統中的計劃體系主要包括生產計劃,物料需求計劃,能力需求計劃等;

4、體現業務流程管理的思想,為提高企業供應鏈的競爭優勢,必然帶來企業業務流程的改革,而系統應用程序的使用也必須隨業務流程的變化而相應調整。

3 ERP -功能模塊

ERPERP
由於各個ERP廠商的產品風格與側重點不盡相同,因而其ERP產品的模塊結構也相差較大。對於初次了解ERP的讀者來說,有時可能會覺得弄不清到底哪個才是真正的ERP系統。所以,在這裡,撇開實際的產品,從企業的角度來簡單描述一下ERP系統的功能結構,即ERP能夠為企業做什麼,它的模塊功能到底包含哪些內容。

ERP是將企業所有資源進行整合集成管理,簡單的說是將企業的三大流:物流,資金流,信息流進行全面一體化管理的管理信息系統。它的功能模塊以不同於以往的MRP或MRPII的模塊,它不僅可用於生產企業的管理,而且在許多其它類型的企業如一些非生產,公益事業的企業也可導入ERP系統進行資源計劃和管理。這裡將仍然以典型的生產企業為例子來介紹ERP的功能模塊。

在企業中,一般的管理主要包括三方面的內容:生產控制(計劃、製造)、物流管理(分銷、採購、庫存管理)和財務管理(會計核算、財務管理)。這三大系統本身就是集成體,它們互相之間有相應的介面,能夠很好的整合在一起來對企業進行管理。另外,要特別一提的是,隨著企業對人力資源管理重視的加強,已經有越來越多的ERP廠商將人力資源管理納入了ERP系統的一個重要組成部分。

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財務管理模塊

企業中,清晰分明的財務管理是極其重要的。所以,在ERP整個方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的財務模塊與一般的財務軟體不同,作為ERP系統中的一部分,它和系統的其它模塊有相應的介面,能夠相互集成,比如:它可將由生產活動、採購活動輸入的信息自動計入財務模塊生成總賬、會計報表,取消了輸入憑證繁瑣的過程,幾乎完全替代以往傳統的手工操作。一般的ERP軟體的財務部分分為會計核算與財務管理兩大塊。

ERPERP
一、會計核算

會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業經濟活動中的變動過程及其結果。它由總賬、應收賬、應付帳、現金、固定資產、多幣制等部分構成。

1、總帳模塊
它的功能是處理記賬憑證輸入、登記,輸出日記賬、一般明細賬及總分類賬,編製主要會計報表。它是整個會計核算的核心,應收帳、應付帳、固定資產核算、現金管理、工資核算、多幣制等各模塊都以其為中心來互相信息傳遞。

2、應收帳模塊
是指企業應收的由於商品賒欠而產生的正常客戶欠款帳。它包括發票管理、客戶管理、付款管理、帳齡分析等功能。它和客戶訂單、發票處理業務相聯繫,同時將各項事件自動生成記賬憑證,導入總賬。

3、應付帳模塊
會計里的應付帳是企業應付購貨款等帳,它包括了發票管理、供應商管理、支票管理、帳齡分析等。它能夠和採購模塊、庫存模塊完全集成以替代過去繁瑣的手工操作。

4、現金管理模塊
它主要是對現金流入流出的控制以及零用現金及銀行存款的核算。它包括了對硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理。在ERP中提供了票據維護、票據列印、付款維護、銀行清單列印、付款查詢、銀行查詢和支票查詢等和現金有關的功能。此外,它還和應收帳、應付帳、總賬等模塊集成,自動產生憑證,過入總賬。

5、固定資產核算模塊
即完成對固定資產的增減變動以及折舊有關基金計提和分配的核算工作。它能夠幫助管理者對固定資產的現狀有所了解,並能通過該模塊提供的各種方法來管理資產,以及進行相應的會計處理。它的具體功能有:登錄固定資產卡片和明細賬,計算折舊,編製報表,以及自動編製轉賬憑證,並轉入總賬。它和應付帳、成本、總賬模塊集成。

6、多幣制模塊

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這是為了適應當今企業的國際化經營,對外幣結算業務的要求增多而產生的。多幣制將企業整個財務系統的各項功能以各種幣制來表示和結算,且客戶訂單、庫存管理及採購管理等也能使用多幣制進行交易管理。多幣制和應收帳、應付帳、總帳、客戶訂單、採購等各模塊都有介面,可自動生成所需數據。

7、工資核算模塊
自動進行企業員工的工資結算、分配、核算以及各項相關經費的計提。它能夠登錄工資、列印工資清單及各類匯總報表,計算計提各項與工資有關的費用,自動做出憑證,導入總賬。這一模塊是和總帳,成本模塊集成的。

8、成本模塊
它將依據產品結構、工作中心、工序、採購等信息進行產品的各種成本的計算,以便進行成本分析和規劃。還能用標準成本或平均成本法按地點維護成本。

二、財務管理

財務管理的功能主要是基於會計核算的數據,再加以分析,從而進行相應的預測,管理和控制活動。它側重於財務計劃、控制、分析和預測:

1、財務計劃:根據前期財務分析做出下期的財務計劃、預算等。

2、財務分析:提供查詢功能和通過用戶定義的差異數據的圖形顯示進行財務績效評估,帳戶分析等。

3、財務決策:財務管理的核心部分,中心內容是作出有關資金的決策,包括資金籌集、投放及資金管理。

生產控制管理模塊

這一部分是ERP系統的核心所在,它將企業的整個生產過程有機的結合在一起,使得企業能夠有效的降低庫存,提高效率。同時各個原本分散的生產流程的自動連接,也使得生產流程能夠前後連貫的進行,而不會出現生產脫節,耽誤生產交貨時間。

生產控制管理是一個以計劃為導向的先進的生產、管理方法。首先,企業確定它的一個總生產計劃,再經過系統層層細分后,下達到各部門去執行。即生產部門以此生產,採購部門按此採購等等。

1、主生產計劃

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它是根據生產計劃、預測和客戶訂單的輸入來安排將來的各周期中提供的產品種類和數量,它將生產計劃轉為產品計劃,在平衡了物料和能力的需要后,精確到時間、數量的詳細的進度計劃。是企業在一段時期內的總活動的安排,是一個穩定的計劃,是以生產計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預測產生的。

2、物料需求計劃
在主生產計劃決定生產多少最終產品后,再根據物料清單,把整個企業要生產的產品的數量轉變為所需生產的零部件的數量,並對照現有的庫存量,可得到還需加工多少,採購多少的最終數量。這才是整個部門真正依照的計劃。

3、能力需求計劃
它是在得出初步的物料需求計劃之後,將所有工作中心的總工作負荷,在與工作中心的能力平衡后產生的詳細工作計劃,用以確定生成的物料需求計劃是否是企業生產能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、實際應用的計劃。

4、車間控制
這是隨時間變化的動態作業計劃,是將作業分配到具體各個車間,再進行作業排序、作業管理、作業監控。

5、製造標準
在編製計劃中需要許多生產基本信息,這些基本信息就是製造標準,包括零件、產品結構、工序和工作中心,都用唯一的代碼在計算機中識別。

a零件代碼,對物料資源的管理,對每種物料給予唯一的代碼識別。

b物料清單,定義產品結構的技術文件,用來編製各種計劃。

c工序,描述加工步驟及製造和裝配產品的操作順序。它包含加工工序順序,指明各道工序的加工設備及所需要的額定工時和工資等級等。

d工作中心,使用相同或相似工序的設備和勞動力組成的,從事生產進度安排、核算能力、計算成本的基本單位。

物流管理

一、分銷管理

銷售的管理是從產品的銷售計劃開始,對其銷售產品、銷售地區、銷售客戶各種信息的管理和統計,並可對銷售數量、金額、利潤、績效、客戶服務做出全面的分析,這樣在分銷管理模塊中大致有三方面的功能。

1、對於客戶信息的管理和服務
它能建立一個客戶信息檔案,對其進行分類管理,進而對其進行針對性的客戶服務,以達到最高效率的保留老客戶、爭取新客戶。在這裡,要特別提到的就是新出現的CRM軟體,即客戶關係管理,ERP與它的結合必將大大增加企業的效益。

2、對於銷售訂單的管理

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銷售訂單是ERP的入口,所有的生產計劃都是根據它下達並進行排產的。而銷售訂單的管理是貫穿了產品生產的整個流程。它包括:

a客戶信用審核及查詢(客戶信用分級,來審核訂單交易)。

b產品庫存查詢(決定是否要延期交貨、分批發貨或用代用品發貨等)。

c產品報價(為客戶作不同產品的報價)。

d訂單輸入、變更及跟蹤(訂單輸入后,變更的修正,及訂單的跟蹤分析)。

e交貨期的確認及交貨處理(決定交貨期和發貨事物安排)。

3、對於銷售的統計與分析
這時系統根據銷售訂單的完成情況,依據各種指標做出統計,比如客戶分類統計,銷售代理分類統計等等,再就這些統計結果來對企業實際銷售效果進行評價:

a銷售統計(根據銷售形式、產品、代理商、地區、銷售人員、金額、數量來分別進行統計)。

b銷售分析(包括對比目標、同期比較和訂貨發貨分析,來從數量、金額、利潤及績效等方面作相應的分析)。

c客戶服務(客戶投訴紀錄,原因分析)。

二、庫存控制

用來控制存儲物料的數量,以保證穩定的物流支持正常的生產,但又最小限度的佔用資本。它是一種相關的、動態的、及真實的庫存控制系統。它能夠結合、滿足相關部門的需求,隨時間變化動態地調整庫存,精確的反映庫存現狀。這一系統的功能又涉及:

a為所有的物料建立庫存,決定何時定貨採購,同時作為交與採購部門採購、生產部門作生產計劃的依據。

b收到訂購物料,經過質量檢驗入庫,生產的產品也同樣要經過檢驗入庫。

c收發料的日常業務處理工作。

三、採購管理

確定合理的定貨量、優秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供定購、驗收的信息,跟蹤和催促對外購或委外加工的物料,保證貨物及時到達。建立供應商的檔案,用最新的成本信息來調整庫存的成本。具體有:

a供應商信息查詢(查詢供應商的能力、信譽等)。

b催貨(對外購或委外加工的物料進行跟催)。

c採購與委外加工統計(統計、建立檔案,計算成本)。

d價格分析(對原料價格分析,調整庫存成本)。

人力資源管理模塊
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以往的ERP系統基本上都是以生產製造及銷售過程(供應鏈)為中心的。因此,長期以來一直把與製造資源有關的資源作為企業的核心資源來進行管理。企業內部的人力資源,開始越來越受到企業的關注,被視為企業的資源之本。在這種情況下,人力資源管理,作為一個獨立的模塊,被加入到了ERP的系統中來,和ERP中的財務、生產系統組成了一個高效的、具有高度集成性的企業資源系統。它與傳統方式下的人事管理有著根本的不同。

一、人力資源規劃的輔助決策

1、對於企業人員、組織結構編製的多種方案,進行模擬比較和運行分析,並輔之以圖形的直觀評估,輔助管理者做出最終決策。

2、制定職務模型,包括職位要求、升遷路徑和培訓計劃,根據擔任該職位員工的資格和條件,系統會提出針對本員工的一系列培訓建議,一旦機構改組或職位變動,系統會提出一系列的職位變動或升遷建議。

3、進行人員成本分析,可以對過去、現在、將來的人員成本作出分析及預測,並通過ERP集成環境,為企業成本分析提供依據。

二、招聘管理

人才是企業最重要的資源。優秀的人才才能保證企業持久的競爭力。招聘系統一般從以下幾個方面提供支持:

a進行招聘過程的管理,優化招聘過程,減少業務工作量;

b對招聘的成本進行科學管理,從而降低招聘成本;

c為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息,並有效地幫助企業進行人才資源的挖掘。

三、工資核算

a能根據公司跨地區、跨部門、跨工種的不同薪資結構及處理流程制定與之相適應的薪資核算方法。

b與時間管理直接集成,能夠及時更新,對員工的薪資核算動態化。

c回算功能。通過和其它模塊的集成,自動根據要求調整薪資結構及數據。

四、工時管理

a根據該國或當地的日曆,安排企業的運作時間以及勞動力的作息時間表。

b運用遠端考勤系統,可以將員工的實際出勤狀況記錄到主系統中,並把與員工薪資、獎金有關的時間數據導入薪資系統和成本核算中。

五、差旅核算

系統能夠自動控制從差旅申請,差旅批准到差旅報銷整個流程。並且通過集成環境將核算數據導進財務成本核算模塊中去。

4 ERP -模式實施

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ERP系統實施成功有二個基本條件,一個是合適的軟體,另一個是有效的實施方法。其中有效的實施方法大致上可歸納為十個方面的內容:一是高級管理層的支持和承諾;二是有一支既懂管理又精通軟體的實施和諮詢隊伍;三是管理信息系統項目範圍的重申和監督;四是管理信息系統項目小組的組成;五是管理信息系統項目工作的深入程度;六是詳細可行的項目計劃;七是詳細可行的項目持續性計劃;八是項目必須有適當的資源;九是「經驗總結」,所有有關部門的質量管理評估;十是項目從建模、測試、試運行到正式投入運行的轉換管理。

第一、要知己知彼,選好軟體。

選擇ERP軟體必須遵循以下四個步驟:理解ERP原理、分析企業需求、選擇軟體、選擇硬體平台、操作系統和資料庫。前兩項是為了做到「知己」,后兩項是為了做到「知彼」,只有知己知彼,才能選好軟體,做到百戰不殆。

如果在購買ERP軟體之前,對MRP/MRP—Ⅱ/ERP的原理不甚了解,認為可以通過培訓來彌補,那就大錯特錯了。拿生活中的常識來說,如果有人到商場花幾十萬元買一件不知道是什麼東西又不知道怎麼使用的商品時,肯定會說他是個十足的傻瓜。但這類事情,在選購ERP軟體時卻是司空見慣,豈不可悲。在購買ERP軟體之前,還需要分析企業自身特點,了解企業迫切需要解決的問題,哪類軟體能適應企業並幫助企業解決實際問題。

企業選擇軟體,不必追究其是否為真正的ERP軟體,選擇軟體功能也不能按企業的大小來區分,而要根據企業的產品特點、生產組織方式、經營管理特點的不同來選擇適用的軟體。如表1所示:

第二,選擇好的管理諮詢公司。

前面的詳細分析,說明了選擇一家富有經驗的管理諮詢公司的重要性。企業聘請管理諮詢公司,可負責完成總體規劃的設計,對企業領導和全體員工進行ERP理念的培訓,項目的詳細實施計劃等等。

第三,制定具體的量化目標。

談成功離不開目標;沒有目標,成功與否就無從談起。上ERP項目如果沒有統一的目標,或者是太抽象即沒有具體的、量化的、可考核的目標,就沒有辦法在系統實施完後進行對比和評判。在實施ERP時不能再實行粗放式管理,否則會埋下不成功的潛在危機。

在雙方合作合同簽訂前,供求雙方一定要在技術協議條款中明確ERP的實施目標、具體實施內容、實現的技術、實施的計劃、步驟以及分階段項目成果、驗收辦法。

第四,做好業務流程重組。

業務流程重組是對企業現有業務運行方式的再思考和再設計,應遵循以下基本原則:必須以企業目標為導向調整組織結構、必須讓執行者有決策的權力、必須取得高層領導的參與和支持、必須選擇適當的流程進行重組、必須建立通暢的交流渠道、組織結構必須以目標和產出為中心而不是以任務為中心。做法是由管理諮詢公司在ERP實施前進行較長時間的企業管理狀況調研,提出適合企業的改進的管理模型,同時該管理模型必須考慮到企業的發展,並得到企業管理層的批准。

第五,有針對性地實施ERP,解決企業管理瓶頸。

 一個完整的ERP系統是一個十分龐雜的系統,它既有管理企業內部的核心軟體MRP—Ⅱ,還有擴充至企業關係管理(客戶關係管理CRM和供應鏈管理SCM)的軟體;既有管理以物流/資金流為對象的主價值鏈,又有管理支持性價值鏈——人力資源、設備資源、融資等管理,以及對決策性價值鏈的支持。任何一個企業都不可能一朝一夕就可實現這一龐大的系統。每個企業都有自己的特點和要解決的主要矛盾,需要根據自身實際情況確定實施目標和步驟。

ERP不僅是一種軟體更是一個企業解決方案。因此,即使是同一套軟體,不同的企業其實施方法也有所不同,例如實施哪些模塊?如何進行分級培訓?ERP管理到哪一級?管理細到什麼程度?與手工管理並軌時間多長?什麼時間甩掉手工管理?如何強化MRP—Ⅱ計劃的實施?這些都要根據企業的需求和管理基礎來確定,並制定切實可行的目標和實施計劃,確保ERP的成功實施。

第六,通過培訓和制定製度,提高員工素質,保證系統的正常運行。

企業實施ERP是一個循序漸進、不斷完善的過程,只有員工素質的不斷提高,才能確保系統的不斷深入。可以通過給企業員工定規章制度,把員工的經濟效益與工作內容結合起來,這樣員工的積極性可得到提高,熟悉業務的自覺性也可得到增強。

5 ERP -ERP應用成功的標誌

 
  ERP應用是否成功,原則地說,可以從以下幾個方面加以衡量:

   1.系統運行集成化:
   這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟體系統,其核心管理思想就是實現對「供應鏈(Supply Chain)」的管理。軟體的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標,最基本的要求是系統能夠運行起來,實現集成化應用,建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
   一般來說,如果ERP系統僅在財務部門應用,只能實現財務管理規範化、改善應收帳款和資金管理;僅在銷售部門應用,只能加強和改善營銷管理;僅在庫存管理部門應用,只能幫助掌握存貨信息;僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來,才有可能達到:降低庫存,提高資金利用率和控制經營風險;
   控制產品生產成本,縮短產品生產周期;
   提高產品質量和合格率;
   減少財務壞帳、呆帳金額等。
   這些目標能否真正達到,還要取決於企業業務流程重組的實施效果。
   2.業務流程合理化:   這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組,因此,ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨於合理化,並實現了ERP應用的以下幾個最終目標:
   企業競爭力得到大幅度提升;企業面對市場的響應速度大大加快;客戶滿意度顯著改善。
   3.績效監控動態化:
   ERP的應用,將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息並在企業管理和決策過程中真正起到作用,是衡量ERP應用成功的另一個標誌。在ERP系統完全投入實際運行后,企業應根據管理需要,利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系,以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作,一般是在ERP系統實施完成後由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統,將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
   4.管理改善持續化:
   隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化,企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度,可以依據管理諮詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身並不是目的,為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制,才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標誌。

ERP沙灘模擬

      ERP模擬沙盤是針對代表先進的現代企業經營與管理技術—ERP(企業資源計劃系統),設計的角色體驗的實驗平台。    ERP模擬沙盤教具主要包括:6張沙盤盤面,代表六個相互競爭的模擬企業。模擬沙盤按照製造企業的職能部門劃分了職能中心,包括營銷與規劃中心,生產中心、物流中心和財務中心。各職能中心涵蓋了企業運營的所有關鍵環節:戰略規劃、資金籌集、市場營銷、產品研發、生產組織、物資採購、設備投資與改造、財務核算與管理等幾個部分為設計主線,把企業運營所處的內外環境抽象為一系列的規則,由受訓者組成六個相互競爭的模擬企業,模擬企業5—6年的經營,通過學生參與-->沙盤載體-->模擬經營 -->對抗演練—> 講師評析 --> 學生感悟等一系列的實驗環節,其融和理論與實踐一體、集角色扮演與崗位體驗於一身的設計思想,使受訓者在分析市場、制定戰略、營銷策劃、組織生產、財務管理等一系列活動中,參悟科學的管理規律,培養團隊精神,全面提升管理能力。同時也對企業資源的管理過程有一個實際的體驗。

國內ERP管理軟體有:
智慧管家erp  東信達企業動力ERP  明源軟體  智邦國際企業管理軟體   中教暢銷軟體    35CRM企業管理軟體   金動力企業管理軟體   羅孚軟體某種ERP軟體    管理123 萬達寶軟體   羅斯軟體   百勝軟體  正航軟體   特爾特軟體   智德多軟體   G/3遠通軟體   天天進賬網erp   金蝶軟體   浪潮軟體   火購軟體   匯信軟體   用友軟體   新中大   開龍軟體   31415軟體   八百客   時空軟體   友耐軟體   傲鵬軟體    秋葵軟體   天志軟體   

6 ERP -ERP和CRM的關係

    ERP作為企業集成管理系統,整合CRM也在情理之中,越來越多的ERP擴展了這一部分的內容,然而是否ERP就可以取代CRM呢?

    ERP是企業集成管理系統,CRM是客戶關係管理系統,從涵蓋範圍來講,企業集成管理系統里可以包含有客戶關係管理系統這一部分的內容,從管理應用的側重點來看,ERP(企業資源計劃系統)可以提高企業的整體運行效率,是保障客戶需求得到最大化滿足的有力後勤保障系統,重點解決的是企業內部的資源整合和業務管理問題,而CRM(客戶關係管理)則側重於企業對客戶資源的發掘和有效利用,主要解決客戶個性化需求滿足和市場營銷方面的業務管理問題,可以使企業根據貼近客戶和市場,使企業參與激烈市場競爭的前沿陣地。ERP和CRM兩者是相輔相成、相得益彰的。
    ERP將企業所有資源進行整合集成管理,簡單地說,它是將企業的物流、資金流和信息流、人力資源、客戶和供應商進行一體化管理的信息系統。它不僅可用於生產企業的管理,也可以應用在其他類型的企業中。而CRM主對銷售、營銷和客戶服務;部分業務流程的信息化;與客戶進行溝通所需要的手段(如電話、傳真、網路、Email等)的集成和自動化處理;對上面兩部分功能所積累下的信息進行加工處理,產生客戶智能,為企業的戰略戰術決策做支持。

    從CRM和ERP的功能、發展趨勢來看,相互有重疊部分,各自的發展趨勢中體現了相互滲透,也體現了不同的側重點,具體表現為: 
客戶管理: CRM與ERP系統中都要用到客戶的一些基本信息,CRM中更全面一些。  
產品管理: CRM與ERP系統中都要用到產品的基本信息、產品的BOM表、產品的客戶化配置和報價等。  
工作流管理: CRM與ERP系統中都有工作流管理,實際兩者的工作方式是一樣的。  
工作人員管理: CRM與ERP系統都要涉及到企業員工的基本情況和工作安排情況。但ERP系統中對人力資源有一個全面的管理。  
營銷管理: ERP的營銷主要是簡單地提供一些市場資料和營銷資料,相對來講比較簡單。而CRM則提供了相當完善的營銷管理功能,特別是強調一對一的營銷思想。  
銷售管理: CRM系統在銷售管理方面強調的是過程,講究機會管理、時間管理和聯繫人管理等。而ERP系統中更多地強調結果,講究銷售計劃和銷售成績等。
客戶服務和支持: ERP系統只提供了簡單的客戶投訴記錄、解決情況,而沒有就客戶服務和支持做全面的管理。而CRM則實現了這種全面管理,而且尤其強調客戶關懷。
訂單管理: ERP和CRM都有訂單管理,兩者可以說是完全重疊的。不過這種重疊是建立在企業的ERP之上的。  
信息交流: 信息交流如同一般的報表,CRM與ERP系統的很多使用者都需要查詢對方系統中的一般信息。

   雖然ERP從範圍上涵蓋了CRM,然而CRM仍然有自己的優勢和生存的土壤,從功能和數據上的相互融合是大趨勢,產品上的取代則時機未到。

7 ERP -電力企業ERP建設實施困境與解決方案

思想困境與解決方案   在市場經濟風起雲湧的當下,電力企業的管理理念及信息系統的發展步伐與許多世界知名企業相比已明顯滯后,管理體制的改革成為電力企業生存和發展的重要保障和迫切需要。但電網企業經過多年的發展,一直沿襲較為穩定的管理模式,並深刻固化在電力企業的各項業務中。從上層管理者到基層員工,對內部管理的提升沒有迫切感,對管理模式的改變或多或少存在著惰性心理和抵觸情緒,即使實行改革也無非是「新瓶裝舊酒」、「上與不上一個樣」。另外,電力企業為壟斷性國有企業,具有全程全網和社會服務的特性,業務管理體系與傳統的ERP系統差別較大,ERP中一般實施內容和閉環業務流程在電力企業中不能完全照搬,只能以閉環規則為指導進行生產、營銷及物資等流程的設計,至今也沒有形成一套成熟、穩定的ERP解決方案體系。筆者認為,ERP作為一種為企業管理者提供管理幫扶及決策支持的高效信息管理系統,必然要以企業管理者的意志為轉移,也只有企業管理者才深刻了解ERP能否為企業帶來效益,這就是EPR實施中要求的「一把手」工程。「一把手」要充分認識到ERP項目對於企業管理模式、管理思想和管理方式帶來的挑戰,同時也要考慮到ERP系統的大投入、多風險及高難度。對於一個運行了幾十年的大型國企,管理體制的傳承、沿襲的慣性問題尤為突出,管理層意識的轉變牽動全局,企業管理者要在充分調查和深入學習的基礎上選擇未來企業管理體制改革的方向。「一把手」的大力提倡、支持和參與要貫穿於改革的始末,為ERP 項目的實施調配所需的資源並積極做出重要業務決策,同時要有預見性的提出解決問題的方案。
組織困境與解決方案   ERP的實施主要是進行業務流程重組,即將企業中邏輯上相關聯的業務流程進行緊密連接,取消重複及多餘的流程,優化現有流程。在項目實施過程中,ERP系統將全面替代現行的各子公司或部門的獨立作業系統,這必然會與企業內部各層人員的本位意識發生衝突。ERP系統為上層管理者提供了透明管理平台的同時,也縮小了子公司或部門的權利範圍,取消了基層單位獨立財務核算權,使員工由於擔心失去工作或控制權而產生恐慌,進而催生拒絕變革和接受新系統的不良情緒,直接影響ERP項目建設。在項目建成后,業務部門的各級領導容易回歸原有管理模式,拘泥於原有管理經驗,以舊的管理理念和本部門的利益為出發點來曲解新業務流程,使ERP系統成為名副其實的「面子工程」。組織問題是企業管理者最為重視也是最為敏感的問題,在項目前期調研過程中要實事求是配合諮詢顧問的訪談工作,並充分估計改革對企業組織機構所帶來的變化,對於重點重組的業務部門要進行慎重的決策,認真劃分部門的權力和職責,多方面權衡企業及部門利益,借鑒已上線公司的業務流程重組計劃及組織調整方案,及時與諮詢顧問進行深入溝通,推動項目建設順利完成。
人員困境與解決方案   近幾年,隨著企業對新進員工學歷要求的不斷提高,電力企業中員工素質結構、學歷結構參差不齊。具有豐富工作經驗的老員工,人脈網路廣泛、業務流程熟悉,但平均學歷層次較低,難以突破現有工作模式,學習能力不強,對變革積極性不高;而新進的高學歷員工工作經驗不足,但思想活躍,工作熱情高漲,學習積極性高。在推行ERP項目時,企業管理人員要充分考慮不同員工的情緒,制定卓有成效的培訓計劃及方案,循序漸進、耐心引導,以青年員工為主學習ERP相關知識及系統操作,老員工為主代表企業向諮詢顧問提出具體業務需求。ERP的項目培訓應先從管理層面入手,從上而下向員工灌輸先進的管理技術和管理思想,幫助員工轉變觀念,為後續項目的順利實施打下良好的基礎。在技術層面的培訓應與項目的進展同步、持續進行,在員工中消除ERP知識盲點,為系統的運行、維護、管理提供智力支持。
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