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KPI(Key Performance Indicator),即關鍵績效指標,是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業績效管理的基礎。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。

KPIKPI

KPI(Key Performance Indicator),即關鍵績效指標,是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業績效管理的基礎。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。

1 KPI -含義

KPIKPI指標提取總示意圖

1.作為衡量各職位工作績效的指標,關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時,它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責;如果KPI與公司戰略目標脫離,則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

2.KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的,而各職位的關鍵績效指標內容豐富,針對職位而設置,著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此,關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘,是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

3.關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時,關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

2 KPI -特點

1.KPI是對重點經營活動的衡量,而不是對所有操作過程的反映。每個職位的工作內容都涉及不同的方面,高層管理人員的工作任務更複雜,但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大,對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

2.KPI是組織上下認同的。KPI不是由上級強行確定下發的,也不是由本職職位自行制定的,它的制定過程由上級與員工共同參與完成,是雙方所達成的一致意見的體現。

3 KPI -建立要點

建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。

首先明確企業的戰略目標,並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點,也就是企業價值評估的重點。然後,再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI),即企業級KPI。

接下來,各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI,並對相應部門的KPI進行分解,確定相關的要素目標,分析績效驅動因數(技術、組織、人),確定實現目標的工作流程,分解出各部門級的KPI,以便確定評價指標體系。

然後,各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分,分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身,就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程,也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後,還需要設定評價標準。一般來說,指標指的是從哪些方面衡量或評價工作,解決「評價什麼」的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平,解決「被評價者怎樣做,做多少」的問題。

最後,必須對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效,而且易於操作。

4 KPI -設計方法

KPI魚骨圖分析法

魚骨圖分析法:
1.確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響;
2.確定業務標準。定義成功的關鍵要素,滿足業務重點所需的策略手段。
3.確定關鍵業績指標,判斷一項業績標準是否達到的實際因素。
4.依據公司級的KPI逐步分解到部門,進而分解到部門,再由部門分解到各個職位,依次採用層層分解,互為支持的方法,確定各部門、各職位的關鍵業績指標,並用定量或定性的指標確定下來。

KPI九宮圖分析法

九宮圖分析法:
在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后,需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標,並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。

5 KPI -遵循過程

1.建立評價指標體系:可按照從宏觀到微觀的順序,依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標,找出企業的業務重點,並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI),從而建立企業級KPI。接下來,各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後,各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

2.設定評價標準:一般來說,指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是評價者需要評價「什麼」 的問題,標準解決的是要求被評價者做得「怎樣」、完成「多少」 的問題。

3.審核關鍵績效指標:對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。

6 KPI -實際應用

KPI流程

一:KPI是關鍵業績指標,不是目標,但可以藉此確定目標

1.KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標,即衡量業績貢獻的多少,從另一個角度看,是衡量目標實現的程度。

2.公司階段性目標或工作中的重點不同,相應各個部門的目標也隨之發生變化,在階段性業績的衡量上重點也不同,因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。

3.涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的,越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯,但是應對部門關鍵業績指標有貢獻,不同職位的業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。

4.一旦各部門或職位的KPI明確后,相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確,結合所在部門的工作目標,每個人的工作重點也就是清楚的,即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了,避免了一些無效的,對目標達成沒有意義的工作。

5.部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI,部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發展。

二:績效考核與績效改進
績效考核是績效管理循環的一個環節,KPI是基礎性依據:
1.績效考核是績效管理循環中的一個環節,績效考核要實現兩個目的:一是績效改進,二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進,從而實現績效的改進。

2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什麼,他將如何開展工作和改進工作;主管也要清楚公司對他的要求,對他所在部門的要求,即了解部門的KPI是什麼,同時主管要了解員工的素質,以便有針對性的分配工作和制定目標。

三:通過KPI的討論,通過溝通,明確部門目標與員工目標的一致性

經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬,記錄員工的工作數據或事實依據,保證目標達成的一致性,這比考核本身更重要。

四:評價員工的績效改進情況及績效結果,KPI是基礎性依據,它提供評價的方向、數據及事實依據。

五:定量的KPI可以通過數據來體現,定性的KPI則需通過對事實的描述來體現階段性績效改進考核的過程。
1.季度初,部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃,目標應該是SMART的(具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、階段性的),並根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序(優先排序),明確相應的權重。

2.根據本部門的目標計劃和職位的KPI,將目標分解落實到具體責任人人,經理與目標執行的責任人進行溝通,在目標上達成共識。

3.目標執行的責任人在計劃執行的過程中,部門經理與執行責任人進行溝通、輔導,了解執行人的工作方式、方法,指正執行過程中與目標的偏差,以便朝著正確的目標發展,同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據,便於工作過程的輔導。

4.在季度工作總結時,部門經理及員工就有依據對部門主要業績貢獻及目標達成所做的工作進行總結,部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業績的貢獻情況,員工就其業績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標,員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

5.在進行績效改進考核時,部門經理與每個員工圍繞職位的業績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據,指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方,同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定,引導員工朝著部門的目標發展,同時在工作方式、方法、業績等方面的改進,也有利於員工素質、能力的提高。

6.一般來說,對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果,目標是否實現來進行;對於員工的績效改進考核主要看工作過程。

7 KPI -功能

KPI流程

1.使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況;
2.能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度,使管理者及時診斷經營中的問題並採取措施;
3.區分定性、定量兩大指標,有力推動公司戰略的執行;
4.對關鍵、重點經營行為的反應,使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面;
5.由高層領導決定並被考核者認同,為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。

有助於根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標;監測與業績目標有關的運作過程;及時發現潛在的問題,發現需要改進的領域,並反饋給相應部門/個人;KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后,可以把個人和部門的目標與公司整體的目標聯繫起來;對於管理者而言,階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制,可引導正確的目標發展;集中測量公司所需要的行為;定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。

8 KPI -意義

1.作為公司戰略目標的分解,KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行;
2.KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識,確保各層各類人員努力方向的一致性;
3.KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎;
4.作為關鍵經營活動的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面;
5.通過定期計算和回顧KPI執行結果,管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數,並及時診斷存在的問題,採取行動予以改進。

9 KPI -誤區

1.對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題。
2.對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題。
3.對可實現原則理解偏差帶來的指標「中庸」問題。
4.對現實性原則迴避而帶來的考核偏離目標的問題。
5.對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題。

10 KPI -參考資料

[1] 暢想網 http://www.amteam.org/k/HR/2004-9/481899.html

[2] 華旗品牌網 http://www.ehuaqi.com/manage/jixiaoguanli/2007/8/PPIJGA2.html

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