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KPI指標體系KPI指標體系

1 KPI指標體系 -KPI指標體系建立流程

       Yintl(鷹騰諮詢)「管理上市」系列叢書之《績效•劍》(本書通過全景案例的方式,針對眾多企業在績效管理中存在的問題,成效地提出解決方案,是一本幫助企業「績效管理」發揮「績效」的實用書)中對KPI如何運用做了詳細的描述。

       KPI指標的提取,可以「十字對焦、職責修正」一句話概括。但在具體的操作過程中,要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程「十」字提取,也不是一件非常容易的事情。因此,在本環節上需要完成以下工作:

       ①分解企業戰略目標,分析並建立各子目標與主要業務流程的聯繫。企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標,而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。
       ②確定各支持性業務流程目標。在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后,需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標,並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。
       ③確認各業務流程與各職能部門的聯繫。本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯,從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯,為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯繫。
       ④部門級KPI指標的提取。在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯繫中提取部門級的KPI指標。
       ⑤目標、流程、職能、職位目標的統一。根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責,建立企業目標、流程、職能與職位的統一。

2 KPI指標體系 -KPI(KeyPerformanceIndicator,關鍵績效指標)

       企業關鍵業績指標(KPI:KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,並以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系,是做好績效管理的關鍵。

       確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫:

       •S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標,不能籠統;
       •M代表可度量(Measurable),指績效指標是數量化或者行為化的,驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;
      •A代表可實現(Attainable),指績效指標在付出努力的情況下可以實現,避免設立過高或過低的目標;
      •R代表現實性(Realistic),指績效指標是實實在在的,可以證明和觀察;
      •T代表有時限(Timebound),注重完成績效指標的特定期限。

       建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標,並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點,也就是企業價值評估的重點。然後,再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI),即企業級KPI。

       接下來,各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI,並對相應部門的KPI進行分解,確定相關的要素目標,分析績效驅動因數(技術、組織、人),確定實現目標的工作流程,分解出各部門級的KPI,以便確定評價指標體系。

       然後,各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分,分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身,就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程,也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

       指標體系確立之後,還需要設定評價標準。一般來說,指標指的是從哪些方面衡量或評價工作,解決「評價什麼」的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平,解決「被評價者怎樣做,做多少」的問題。

       最後,必須對關鍵績效指標進行審核。比如,審核這樣的一些問題:多個評價者對同一個績效指標進行評價,結果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作?等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效,而且易於操作。

       每一個職位都影響某項業務流程的一個過程,或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時,應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果,如果任職者不能控制,則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如,跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標,而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

       績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI,部門的KPI來自上級部門的KPI,上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣,才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業,將有助於企業組織結構集成化,提高企業的效率,精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

3 KPI指標體系 -KPI設計的總體思想與基本原則

     1.成本業績評價時期(19世紀初-20世紀初)
      •簡單成本業績評價階段
      •較複雜成本業績評價階段
      •標準成本業績評價階段
     2.財務業績評價時期(約20世紀初-20世紀90年代)
      •以銷售利潤率為中心的財務業績評價階段
      •以投資報酬率為中心的財務業績評價階段
      •以財務指標為主的業績評價階段
     3.企業業績評價指標體系創新時期(20世紀90年代)
      •核心競爭優勢的形成與保持是由多方面因素決定的
      •那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價
      •指標體系中得到了充分的體現,非財務指標日益顯得重要
      •綜合平衡計分卡

4 KPI指標體系 -參考資料:

     「管理上市」系列叢書(《績效•劍》、《文化•道》及《上市•策》)
     績效管理設計專業網站:http://www.yintl.cn/Wisdom/Perspective.asp

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