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TPM是英文TotalProductiveManagement的縮寫,漢語意思是全面生產管理。TPM起源 60年代起源於美國的PM(預防保安),經過日本人的擴展及創新,於81年形成了全公司的TPM(全面生產管理),並在日本取得巨大成功,隨之在世界各地實施開來,91年在日本東京舉行了第一回TPM世界大會,有23個國家700餘人參加。

1 TPM -概述


TPM是英文TotalProductiveManagement的縮略語,中文譯名叫全面生產管理。

2 TPM -包含


其具體含義有下面4個方面:
1.以追求生產系統效率(綜合效率)的極限為目標;

  2.從意識改變到使用各種有效的手段,構築能防止所有災害、不良、浪費的體系,最終構成「零」災害、「零」不良、「零」浪費的體系;

  3.從生產部門開始實施,逐漸發展到開發、管理等所有部門;

  4.從最高領導到第一線作業者全員參與。

  TPM活動由「設備保全」、「質量保全」、「個別改進」、「事務改進」、「環境保全」、「人才培養」這6個方面組成,對企業進行全方位的改進。


3 TPM -1.TPM概念



從理論上講,TPM是一種維修程序。它與TQM(全員質量管理)有以下幾點相似之處:(1)要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納入TPM; (2)要求必須授權公司員工可以自主進行校正作業; (3)要求有一個較長的作業期限,這是因為TPM自身有一個發展過程,貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間,而且使公司員工從思想上轉變也需要時間。

TPM將維修變成了企業中必不可少的和極其重要的組成部分,維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項,而維修也不再是一項沒有效益的作業。在某些情況下可將維修視為整個製造過程的組成部分,而不是簡單地在流水線出現故障後進行,其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。

4 TPM -2.TPM的起源



TPM起源於「全員質量管理(TQM)」。TQM是W·愛德華·德明博士對日本工業產生影響的直接結果。德明博士在二戰後不久就到日本開展他的工作。作為一名統計學家,他最初只是負責教授日本人如何在其製造業中運用統計分析。進而如何利用其數據結果,在製造過程中控制產品質量。最初的統計過程及其產生的質量控制原理不久受到日本人職業道德的影響,形成了具有日本特色的工業生存之道,這種新型的製造概念最終形成了眾所周知TQM。

當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時,發現TQM本身似乎並不適合維修環境。這是由於在相當一段時間內,人們重視的是預防性維修(PM)措施,多數工廠也都採用PM,而且,通過採用PM技術制定維修計劃以保持設備正常運轉的技術業已成熟。然而在需要提高或改進產量時,這種技術時常導致對設備的過度保養。它的指導思想是:「如果有一滴油能好一點,那麼有較多的油應該會更好」。這樣一來,要提高設備運轉速度必然會導致維修作業的增加。

而在通常的維修過程中,很少或根本就不考慮操作人員的作用,維修人員也只是就常用的並不完善的維修手冊規定的內容進行培訓,並不涉及額外的知識。

通過採用TPM,許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規劃來滿足製造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題,需要對最初的TPM技術進行改進,以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。

現在,TPM的出處已經明確。TPM最早是在40年前由一位美國製造人員提出的。但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件製造商——Nippondenso在20世紀60年代後期實現的。後來,日本工業維修協會幹事Seiichi Naka jima對TPM作了界定並目睹了TPM在數百家日本公司中的應用。

5 TPM -TPM發展的三個階段

第一階段:「全員參與的設備保全」
特點:以設備為中心,以追求設備綜合效率極限化目標;
第二階段:「全員參與的生產保全活動」
特點:以生產系統為中心,以追求生產系統綜合效率極限化目標;
第三階段:「綜合性生產經營改善活動」,
特點:以企業的所有業務為對象,挑戰「0故障」、「0不良"、「0浪費」、「0傷害」的極限目標,營建「綠色工廠」!

6 TPM -TPM內涵

       在日本,TPM被定義為「全員參與下的生產維修」。在這一前提下,TPM還涉及使生產設備效率的最大化以及包括一個廣泛的、每一個管理人員積极參与的預防維修體系的建立。其核心是「維修」與「員工的參與」。在其它國家中,這樣的定義產生了一些問題。對於西方國家而言,核心問題在於設備。國際TPM協會主席Hartmann所提出並經西方國家企業認可的TPM定義為:全體員工積极參与下的生產設備整體效率的持續改造。   TPM的根基
  上述定義的核心在於生產設備的整體效 率而非維修,在於全體員工的積极參与而不 僅僅是管理人員。TPM體系不僅涉及維護和 操作人員,而且還應包括諸如研發人員、采 購人員及工長在內的全體員工。生產設備整 體效率所帶來出來的效益將通過操作人員與 維護人員之間的良好合作加以實現。 

  (1)強調全員的參與意識 

  全員的參與意識是推行TPM活動中的最核心的指導思想。上自經營層下至第一線的員工形成從小事做的風氣,人人都將公司的生存和發展視為自己的事情,積極關心參與TPM等各項活動,這種參與意識體現出每個員工強烈的責任心,是產品質量的可靠保障。

   (2)形成TPM的管理理念 

   開展TPM活動的最終目的不僅僅是為了維修設備,而是通過全員的參與和共同的勞動,使工作場所更加安全可靠,排除影響生產效率和質量保證的不利因素,給員工提供清潔、整齊、優美的工作環境,給顧客留下深刻印象和充分的信心,創建良好的企業文化,使得員工為一個共同的目標即為企業的持續發展做出應有的貢獻。這就是一種非常重要的管理理念。

   (3)養成員工的自律習慣 

   TPM活動的重要思想之一是「從小事做起,從我做起,認真、講究地做好每一件事情」,這種思想使得員工形成人人做好事的習慣,養成遵守每一種協議規則的習慣。

   (4)要求員工成為複合型人才 

  傳統的生產運作主要依靠詳細的勞動分工,如操作員只會機器的操作,如果機器出了故障,生產就停止,等到維修員修好機器后才能重新開始操作,這樣勢必影響到企業的生產產量和經濟效益。而TPM活動的基本要求是全員動員起來,都要掌握設備的操作和維修,以高水平的設備操作和經常性的設備維護相結合的方式來提高企業效率。這些要求自然促使每個員工成為熟練操作機器和維護機器的複合型人才。

   (5)追求「零化管理」

    在TPM活動中,「零化管理」意味著在現場現物條件下,實現「零災害、零不良、零故障」,將所有損失在事先加以預防;在質量管理活動中,「零化管理」意味著以完美無缺的製品質量,給顧客提供「無缺陷」產品;在間接部門工作中,「零化管理」意味著在所有的業務內容、格式、文字中要實現「零出錯」。這些「零化管理」的思想要求企業的所有幹部和員工樹立「零錯誤」的思想,追求「十全十美」的作風。 

7 TPM -技巧

首先,創造生產現場的變化

企業在推行管理策略中,要想讓員工能夠積極踴躍地參與,最為關鍵的要素就是要創造局部的變化,並消除員工的認知盲區。也就是說,管理者通過在現場部門創造出快速的變化,讓員工在第一時間看到這些變化,從而讓他們增強改善活動的信心,以便提高工作效率。

其次,引導員工積极參与改善

如何引導員工參與企業的改善一直是個值得討論的問題。因為企業在改善中僅僅依靠幾個管理者的力量顯然不能夠實現目標,在這種情況下就需要讓員工參與到企業的改善中,這樣才能發揮出最好的效果。但是,究竟應該如何引導員工呢?其實,要想讓員工參與到改善中,就需要讓他們感受到企業的發展動力,以及自身在企業中的價值。如果員工在企業中看不到發展前景,或者自己的價值無法在企業中得以體現,那麼他們就不太可能和企業一起進行改善。因此,企業應該鼓勵員工,並給予他們足夠的信任,這樣才能激發出員工的熱情,以便讓他們加入到改善的行列當中。

最後,企業應該不斷地提出更高的目標

想要讓TPM活動執行的效果明朗,企業應該掌握循序漸進的原則。可在現實中一些企業卻經常犯這樣的錯誤:一開始就將目標定得非常高,員工不僅會產生遙不可及的感覺,還會喪失改善的信心和動力,最終企業的改善活動也以失敗告終。其實最科學的方法是,不斷提出更高的目標,而不斷提高的過程需要循序漸進,企業應該根據改善執行的情況,在適當的時機提出不同的目標,逐漸提高目標層次,從而提高效率。

8 TPM -3.TPM的應用



在開始應用TPM之前,應首先使全體員工確信公司高級管理層也將參與TPM作業。實施TPM的第一步則是聘請或任命一位TPM協調員,由他負責培訓公司全體員工TPM知識,並通過教育和說服工作,使公司員工們篤信TPM不是一個短期作業,不是只需幾個月就能完成的事情,而是要在幾年甚至更長時間內進行的作業。

一旦TPM協調員認為公司員工已經掌握有關知識並堅信TPM能夠帶來利益,就可以認為第一批TPM的研究和行動團隊已經形成。這些團隊通常由那些能對生產中存在問題部位有直接影響的人員組成,包括操作人員、維修人員、值班主管、調度員乃至高層管理員。團隊中的每個人都是這一過程的中堅力量,應鼓勵它們盡其最大努力以確保每個團隊成功地完成任務。通常這些團隊的領導一開始應由TPM協調員擔當,直到團隊的其他成員對TPM過程完全熟悉為止。

行動團隊的職責是對問題進行準確定位,細化並啟動修復作業程序。對一些團隊成員來說,發現問題並啟動解決方案一開始可能並不容易,這需要一個過程。儘管在其他車間工作可能有機會了解到不同的工作方法,但團隊成員並不需要這樣的經驗。TPM作業進行的順利與否,在於團隊成員能否經常到其他合作車間,以觀察對比採用TPM的方法、技術以及TPM工作。這種對比過程也是進行整體檢測技術(稱為水準基點)的組成部分,是TPM過程最寶貴的成果之一。

在TPM中,鼓勵這些團隊從簡單問題開始,並保存其工作過程的詳細記錄。這是因為團隊開始工作時的成功通常會加強管理層對團隊的認可。而工作程序及其結果的推廣是整個TPM過程成功的要決之一。一旦團隊成員完全熟悉了TPM過程,並有了一定的解決問題的經驗后,就可以嘗試解決一些重要的和複雜的問題。

4.案例分析

在一家採用TPM技術的製造公司中,TPM團隊在一開始選擇了一個沖床作為分析對象,對它進行了深入細緻的研究和評估,經過一段較長時間的生產,建立了沖床生產使用和非生產時間的對比記錄。一些團隊成員發現沖床在幾種十分相似狀態下的工作效率卻相差懸殊。這個發現使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態。隨後不久他們就設計出一套先進的沖床操作程序,它包括為沖床上耗損的零部件清潔、塗漆、調整和更換等維護作業,從而使沖床處於具有世界級水平的製造狀態。作為其中的一部分,他們對設備使用和維修人員的培訓工作也進行了重新設計,開發了一個由操作人員負責檢查的按日維護作業清單,並由工廠代理人協助完成某些階段的工作。

在對一台設備成功進行TPM后,其案例記錄會表明TPM確能大幅提高產品質量,廠方會因而更加支持對下一台設備採用TPM技術,如此下去,就可以把整個生產線的狀態提高到世界級水平,公司的生產率也會顯著提高。

由上述案例可知:TPM要求將設備的操作人員也當作設備維修中的一項要素,這就是TPM的一種創新。那種「我只負責操作」的觀念在這裡不再適用了。而例行的日常維修核查、少量的調整作業、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責任。在操作人員的協助下,專業維修人員則主要負責控制設備的過度耗損和主要停機問題。甚至是在不得不聘請外部或工廠內部維修專家的情況下,操作人員也應在維修過程中扮演顯著角色。

TPM協調員有幾種培訓方式。多數與製造業相結合的大型專業組織與私人諮詢部、培訓組織一樣均可提供有關TPM實施的信息。製造工程協會(SME)和生產率報業就是兩個例子,他們都提供介紹TPM的磁帶、書籍和其它相關教學資料。生產率報業還在美國境內各大城市長期舉辦有關TPM研討會,同時也提供工業水準基點的指導和培訓工作。

5.TPM效果

成功實施TPM的公司很多,其中包括許多世界馳名公司,如:福特汽車公司、柯達公司、戴納公司和艾雷·布雷德利公司等。這些公司有關TPM的報告都說明了公司實施TPM后,生產率有顯著提高。尤其是柯達公司,它聲稱自公司採用TPM技術后,獲得了500萬比1600萬的投入產出比。另一家製造公司則稱其沖模更換時間從原來的幾小時下降到了20分鐘。這相當於無需購買就能使用兩台甚至更多的、價值上百萬美元的設備。德克薩斯州立大學聲稱通過研究發現,在某些領域採用TPM可以提高其生產率達80%左右。而且這些公司均聲稱通過TPM可以減少50%甚至更多的設備停機時間,降低備件存貨量,提高按時交貨率。在許多案例中它還可以大幅減少對外部採辦部件、甚至整個生產線的需求.

TPM是全員勞動生產率保持,目的是在各個環節上持續不斷地進行改善。

6. TPM活動
  TPM 是一個以EVA為衡量指標的管理系統
  隨著TPM的推廣,TPM已形成一個以「價值」為基礎的管理模式。GAP Consulting應用「LEAN -SIX SIGMA」幫助客戶使用」EVA」方式來衡量公司管理的每一個過程,發現問題、解決問題,幫助客戶提高市場份額與在市場的領先地位。
  應用EVA衡量的方式,同時協助客戶了解改善的價值在哪裡,使公司的改善重點始終圍繞著為客戶、股東創造最大的價值。

  全員參與的改善提案活動
  TPM的導入與推廣應用需要全公司、全體員工的參與,每個人都有他的角色、職責與重要性。
  公司最高領導層總裁、副總裁開始,每一位高層決策領導人員首先要認識TPM的內容,清晰的向全體員工發出了明確信號,公司是認真的、全力以赴要導入TPM,讓TPM成為公司文化重要的一環。
  每個人在TPM中都起到作用,就像足球隊,每一名隊員都有他明確的分工,球隊才有機會在比賽中成功。在TPM導入過程中,公司的高層、中層、基層都有他不可缺少的重要性。
  TPM活動提倡員工的全員參與,而最具全員參與意義的活動就是員工一般改善提案活動,就是我們常說的提合理化建議活動。評價這項活動的兩個指標是人均提案件數和員工提案參與率。

  自主保全活動
  自主保全分科活動是以改變企業面貌和工廠現場管理水平為主要目的的改善活動。簡單地說,自主保全就是自己的工廠自己管理、自己的設備 自己維護。
  自主保全活動能使一個環境潔凈亮麗、設備完好無損、管理井然有序的優秀工廠將展現在您的面前。與此同時,員工的自主管理意識也將會獲得質的飛躍。
  倡導創新與改善的TPM
  TPM是應用了「系統」的觀點來提升,同時關注企業的文化、策略與執行運作。TPM活動是以追求生產系統的效率極限(損耗為零、浪費為零、事故為零、不良為零等等)為目標,並從企業經營的高處著眼開展的重要課題改善活動。
  在導入TPM時,著重於「價值的創造」應用TPM技巧工具來驅動生產力的提升,有不同組織、階層之間取得調和,以便達成共同的承諾,在公司內培養一種樂於學習,樂於改變的風氣,在達成目標的過程中,同時提升了個人與組織效率、效益,發展個人動態的合理的技能,為股東創造最大效益。
  透過TPM方案與項目的推動,人的管理能力、問題解決能力與對變化的適應能力都同步得到了提高。總之,只要持續推進TPM活動,必將為企業帶來極其豐厚的回報
  致力於團隊合作的TPM
  TPM重於團隊的合作,而成功的團隊來自有高效領導力的領導者,在TPM的框架中,應用ILE來培養領導人員的領導、溝通技巧。通過人員多技能的培養與組織合理化來創造改善機會。
  應用團隊來推動生產力改進,形成公司內的一種氣氛來產生共識與承諾,通過團隊(跨功能小組)的集體研討、學習,產生共識來消除部門之間的壁壘。

9 TPM -TPM的特點

TPM的特點就是三個「全」,即全效率、全系統和全員參加。 全效率:指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率。 全系統:指生產維修系統的各個方法都要包括在內。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。 全員參加:指設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加,尤其注重的是操作 者的自主小組活動。

10 TPM -TPM的目標

TPM的首要目的就是要事先預防、並消除設備故障所造成的七大損失:準備調整、器具調整、加速老化、檢查停機、速度下降和生產不良品。做到零故障、零不良、零浪費和零災害,在保證生產效益最大化的同時,實現費用消耗的合理化。

11 TPM -TPM九大活動

第一,TPM基石─5S活動 

第二,培訓支柱─「始於教育、終於教育」的教育訓練   

第三,生產支柱─製造部門的自主管理活動   

第四,效率支柱─全部門主題改善活動和專案活動   

第五,設備支柱─設備部門的專業保全活動   

第六,事務支柱─管理間接部門的事務革新活動   

第七,技術支柱─開發技術部門的情報管理活動   

第八,安全支柱─安全部門的安全管理活動   

第九,品質支柱─品質部門的品質保全活動

12 TPM -TPM發展進程

 TPM起源日本,戰後日本的設備管理大體經歷以下四個階段:事後修理階段;預防維修階段;生產維修階段和全員生產維修(維護)階段。

   1.事後修理(BM)階段(1950年以前)

   日本在戰前、戰後的企業以事後維修為主。戰後一段時期,日本經濟陷人癱瘓,設備破舊,故障多,停產多,維修費用高,使生產的恢復十分緩慢。

   2.預防維修(PM)階段(1950~1960年)

   50年代初,受美國的影響,日本企業引進了預防維修制度。對設備加強檢查,設備故障早期發現,早期排除,使故障停機大大減少,降低了成本,提高了效率。在石油、化工、鋼鐵等流程工業系統,效果尤其明顯。

   3.生產維修(PM)階段(1960~1970年)

   日本生產一直受美國影響,隨著美國生產維修體制的發展,日本也逐漸引入生產維修的做法。這種維修方式更貼近企業的實際,也更經濟。生產維修對部分不重要的設備仍實行事後維修(BM),避免了不必要的過剩維修。同時對重要設備通過檢查和監測,實行預防維修(PM)。為了恢復和提高設備性能,在修理中對設備進行技術改造,隨時引進新工藝、新技術,這也就是改善維修(CM)。

   到了20世紀60年代,日本開始重視設備的可靠性、可維修性設計,從設計階段就考慮到如何提高設備壽命,降低故障率,使設備少維修、易於維修,這也就是維修預防(MP)策略。維修預防的目的是使設備在設計時,就賦予其高可靠性和高維修性,最大可能地減少使用中的維修,其最高目標可達到無維修設計。日本在60年代到70年代是經濟大發展的10年,家用設備生產發展很快。為了使自己的產品在競爭中立於不敗之地,他們的很多產品已實現無維修設計。

   4.全員生產維修(TPM)階段(1970年至今)

   TPM (Total Productive Maintenance)又稱全員生產維修體制,是日本前設備管理協會(中島清一等人)在美國生產維修體制之後,在日本的Nippondenso(發動機、發電機等電器)電器公司試點的基礎上,於1970年正式提出的。

   在前三個階段,日本基本上是學習美國的設備管理經驗。隨著日本經濟的增長,在設備管理上一方面繼續學習其它國家的好經驗,另一方面又進行了適合日本國情的創造,這就產生了全員生產維修體制。這一全員生產維修體制,既有對美國生產維修體制的繼承,又有英國綜合工程學的思想,還吸收了中國鞍鋼憲法中工人參加、群眾路線、合理化建議及勞動競賽的做法。最重要的一點,日本人身體力行地把全員生產維修體制貫徹到底,併產生了突出的效果。

13 TPM -TPM推進步驟

1  宣布公司決定,全面引進TPM

企業領導應對推進TPM充滿信心,下決心全面推進TPM,在全體員工大會上宣布TPM活動的開始,講解TPM的基本概念、目標、結果,並散發各種宣傳資料。

2  發動教育和培訓戰役

教育和培訓是多方面的,首先應該讓企業的中下層職工認識推進TPM的好處,可以創造的效益;要衝破傳統觀念的影響,如打破操作工只管操作、不管維修,維修工只管維修、不管操作的習慣。另外,要從操作規範、5S做法、維修技能等多方面對工人進行培訓。
    
3  建立組織機構,推進TPM

TPM的組織機構是從企業最高TPM推進委員會直到各部門、車間、班組推進委員會,直到PM小組,層層指定負責人,賦予權利、責任。企業、部門、班組級的推進委員會應該是專職和脫產的。同時還應成立各種專業的項目組,對TPM推行進行技術指導、培訓、解決現場推行困難問題。因此,這是一個縱橫交錯的矩陣式結構。

TPM推動的組織架構也可以在公司層次的基礎上加以改造而完成。從公司最高領導人——董事長開始,一層層建立TPM推進委員會。上一層的推進委員會成員即是下一層次推進委員會的負責人。
TPM的組織又像一個金字,從上到下,涉及各個不同部門。

4  建立基本的TPM策略和目標

TPM的目標表現在三個方面:①目的是什麼;②量達到多少;③時間表,即何時。也就是說:什麼時間在哪些指標上達到什麼水平?這一階段所考慮的問題順序是:外部要求→內部問題→基本策略→目標範圍→總目標。在總目標里包括故障率、非運行操作時間、生產率、廢品率、節能、安全及合理化建議等。
5  建立TPM的主計劃

所謂主計劃,即從企業全局考慮建立起來的中心計劃,其主要內容為:
 (1)通過減少六大損失,改進設備效率(由專業性的項目小組協助推進)
 (2)建立操作工人的自主維修程序
 (3)質量保證
 (4)維修部門的工作計劃時間表
 (5)教育與培訓,提高認識和技能

6  抓好TPM的啟動,舉行TPM的「誓師會」

誓師會雖然是一個形式,但可以起到鼓舞人心,宣傳廣告的作用。在誓師會上,企業總經理要作報告,介紹TPM的準備情況、主計劃、組織機構、目標和策略。因為TPM是從上到下從參加的活動,在會上應有部門負責人特別是工人表決心。                                                            7  提高設備效率

關於如何減少六大損失、提高設備效率以及設備綜合效率的計算,我們在第七節還要詳細介紹。這裡,我們主要強調如何發揮專業項目小組的作用。項目小組應該是由維修工程部、生產線機調員(施工員)和操作班組的成員組成的技術攻關小組組成。這種項目小組有計劃地選擇不同種類的關鍵設備,抓住典型,總結經驗,進行推廣,起到以點帶面的作用。在TPM實施的初期,這種攻關小組的作用尤其明顯。他們可以幫助基層操作小組確定設備點檢和清理潤滑部位,解決維修難點,提高操作工人的自主維修信心。在解決問題時,可以採用PM分析方法。PM分析方法的要點是:
  
(1) 定義問題
(2) 對問題進行物理分析
(3) 找出產生問題的所有條件
(4) 找出造成或影響條件的設備、材料和操作方法
(5) 做出調查計劃
(6) 調查異常缺陷
(7) 制定改進計劃

8  建立操作者的自主、自動維修程序

首先應克服「我操作,你維修」或「我維修,你操作」的分工。從宣傳到項目小組的具體工作,要幫助操作工人樹立起「操作工人能自主維修,每個人對設備負責」的信心和思想。在操作者小組大力推行55活動(5S活動的具體內容將在第五節展開敘述)。在5S的基礎上推行下列自主維修七步法:

(1)初始清潔  清理灰塵,搞好潤滑,緊固螺釘。
(2)制定對策  防止灰塵、油泥污染,改進難以清理部位的狀況,減少清潔困難。
(3)建立清潔潤滑標準  逐台設備、逐點建立合理的清潔潤滑標準。
(4)總檢查  小組長按照領導制定的檢查手冊檢查設備狀況。首先是小組長接受培訓,由小組長引導小組成員學會各種檢查項目、標準。
(5)自檢  建立自檢標準,按照自檢表進行檢查,並與維修部門的檢查結果進行對照,逐步改進小組的自檢標準,樹立新的目標。維修部門要劃清不同檢查範疇的界限,避免重疊和責任不明。
(6)整頓和整理  要做到每個工作場所的控制範圍標準化。要有清潔潤滑標準、現場清潔標準、數據記錄標準、工具部件保養標準等。
(7)全自動、自主維修  到這一階段,工人應該是更自覺、更純熟、更有自信心地進行自主維修,因此也就更有成就感。

由設備主管與高層管理人員對自主維修所進行的循環檢查,對這一活動的開展有著重要意義。檢查人員必須熟悉現場情況,而且對小組活動的每一步給以肯定。 

9  維修部門的日程化維修

維修部門的日程化維修必須與生產部門的自主維修小組活動協同配合,就如同汽車的兩個輪子一樣。直到總檢查變成操作工人日常的習慣性做法之前,維修部門的工作量可能會比實行TPM時還要大。
值得指出的是,與傳統生產維修中的計劃維修不同的是,實行TPM的維修部門,應隨時結合小組活動的進展對備件、模具、工具、檢測裝置及圖樣進行評估和控制,對維修計劃進行研究和調整。這一體制的又一明顯特徵是:每天早晨召開的生產線上主管與設備維修負責人的工作例會。這個例會將隨時解決生產中出現的問題,隨時安排和調整每周的維修計劃、每月的維修計劃或更長遠的計劃。
      
10  改進維修與操作技能的培訓

培訓是一種多倍回報的投資。實施TPM的企業,不但應對操作人員的維修技能進行培訓,而且要使他們的操作技能更加完善。培訓教師應像醫生對待病人,懂得對症下藥一樣知道如何因材施教。

培訓可以採取外請教師在企業內安排上課,必要時創造模擬訓練條件,結合本企業設備實際情況進行培訓。TPM的培訓與教育是從基本概念的開發,直到設備維修技術的培訓。這種培訓與教育是步步深入的,分層次、對象的。TPM的培訓,可以引導員工從無知轉為出色。TPM通過教育與培訓,可以使員工由不自覺的無能力達到不自覺的有能力。

11  發展設備前期管理程序

設備負荷運行中出現的不少問題,往往在其設計、研製、製造、安裝、試車階段就已隱藏了。設備壽命周期費用在設計階段已決定了95%。

設備前期管理應充分集中生產和維修工程師的豐富經驗,儘可能考慮維修預防(MP)和無維修設計。這一目標體現在設備投資規劃、設計、研製、安裝、試車及負荷運行各階段,隨時根據試驗結果和出現的問題,結合現場技術人員的經驗改進設備。其目標是:
(1)在設備投資規劃期所確定的限度內,儘可能爭取達到最高水平
(2)減少從設計到穩定運行的周期
(3)爭取不打破工作負荷,以最少的人力進行有效的推進
(4)保證設計在可靠性、維修性、經濟運行及安全方面都達到最高水平

12  全面推進TPM,向更高目標前進

最後一個步驟是使TPM活動更加完善,建立更高的目標。獎鼓勵推行TPM優秀的部門,贏得PM獎就意味著新的奮鬥的開始。



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